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為什么說HRBP是一個工作理念？HRBP，叫做業(yè)務伙伴，“伙伴”給我們帶來一個新的理念，我們?nèi)肆Y源的價值，究竟在哪里，它提出了一個很好的思路——業(yè)務伙伴。
而業(yè)務伙伴的核心和精髓就是一句話，叫做理解業(yè)務，識別痛點，那么能夠針對痛點提供解決方案。那么這個方案，可能是人力資源方案，也可能和人力資源看似沒有什么關(guān)系，但是結(jié)果要能夠解決業(yè)務的問題和痛點，支撐業(yè)務成功。
比如我首先給部門做診斷，通過診斷發(fā)現(xiàn)，這個團隊確實就很多的問題。首先，這個團隊老員工少，新員工多，骨干員工就更少了，所以整個團隊的這個戰(zhàn)斗力非常弱；第二個問題這個團隊技術(shù)積累做的不是太好，三個月以前犯的錯，三個月以后換個人做又會犯同樣的錯誤；第三個整個的團隊的員工的士氣比較低落，員工經(jīng)常加班加點去趕進度，但是部門的業(yè)務，依然不成功，長期如此員工就很疲憊。
問題很多，但是當前最需要解決什么？是員工的士氣改善還是其他的問題，那么我又深入做了調(diào)研，通過調(diào)研發(fā)現(xiàn)，當前我們的這個部門，最需要做的不是員工士氣改善，也不是什么技術(shù)，而是什么呢？要做平臺規(guī)劃。這個部門它是有三個硬件平臺，支撐產(chǎn)品線，高、中、低三類產(chǎn)品的開發(fā)，那么這三類產(chǎn)品，幾十款產(chǎn)品，三個平臺，功能都差不多，那么三個平臺，它的工作量，可能就是三，如果說修改可能的問題數(shù)也是三。但是如果能夠做規(guī)劃優(yōu)化成一個平臺，那么工作量理論上能夠減少到三分之一，那么問題數(shù)，理論上也能夠減少到三分之一。
經(jīng)過調(diào)研，我們發(fā)現(xiàn)我們當前最需要做平臺規(guī)劃，因為我給出的這個建議方案做的很細致，那么很到位，所以部長接受了，馬上就投入了有十幾個骨干去做平臺規(guī)劃和開發(fā)，半年過去了平臺搞出來，一應用效果立竿見影，工作量大幅下降，問題數(shù)大幅減少，員工有更多的時間去趕進度去解決問題。部門的產(chǎn)品越來越成功了，最后雖然沒有做什么士氣改進活動，但是員工的士氣自然就上來了。
這個案例我們可以看到，我們感受一下，那么這個案例我們?nèi)肆Y源做了什么，好像看似做了一些和人力無關(guān)的事情，我們給業(yè)務部門一個平臺規(guī)劃的方案，那么這個方案，好像是一個技術(shù)方案，好像后面人力資源沒有關(guān)系，但是那么這個是我們?nèi)肆Y源做出來的，是我們BP做出來的。
那么這個案例告訴我們：人力資源必須做什么是源自業(yè)務的需要。因為業(yè)務的痛點需要我們幫助它改善，那么解決方案，并不一定非得是人力資源方案。就像這個案例一樣，它可能就不是一個人力方案，那么有人可能問，那么這個方案我不懂技術(shù)，我們能做得出來嗎，那么這個方案我告訴大家，那么我也不懂這門技術(shù)，雖然我是搞研發(fā)的但是我是做另外一個領域的研發(fā)的。
為什么我并不擅長這個研發(fā)的領域卻能做出來？理念沒有一個字沒有一句話是我的原創(chuàng)，都是這個部門的骨干的一些想法和建議，只不過我通過訪談，把他們挖掘出來，梳理出來，整理出來，形成一個方案反饋給業(yè)務主管。
雖然解決方案不是我的原創(chuàng)，只是我的一個挖掘收集，但是它的價值我們可以看到，真正給業(yè)務部門帶來了業(yè)務的成功，那么從這個案例我們能夠感受到什么叫做BP，BP就是它的工作方向，就是為了解決業(yè)務的問題，解決業(yè)務的痛點。
我們?nèi)肆Y源很多部門把自己定義成一個管控部門，我管控你的招聘，我管控你的績效，我管控你的晉升，有的人力資源把這個意味著是一個服務部門，那么在我看來無論是管控部門無論是服務部門，我覺得都不是太到位。
首先說管控，你人力資源想管控你管控得了嗎？比如說招聘，一個崗位空缺了這個崗位，要求是本科畢業(yè)以上，但是業(yè)務部門，他面試了一個大專生，但是他覺得非常不錯，他想要，人力資源部說不行，那么問題來了，那人力資源都不同意，你能夠承擔這個責任嗎？業(yè)務部門想要可以，那么你想清楚了。人可以要，那么同時要這個人如果沒有用好，如果不合適，那么后果你怎么能讓人事部門承擔呢？
那么選人用人在華為看來都是業(yè)務部門，那么這樣才是責權(quán)利統(tǒng)一。所以我們講，什么叫做BP，首先我們說它是一個工作理念，它強調(diào)我們?nèi)肆Y源做什么，BP做什么，做什么這個工作源頭是源自業(yè)務的需要，不是我們?nèi)肆Y源認為它是怎么樣，這個是我們?nèi)肆Y源容易犯錯的，我們常常以專業(yè)的思維看業(yè)務部門，這樣容易忽視業(yè)務部門的需要。
BP它強調(diào)人力資源做什么？源自業(yè)務的需要，我們的專業(yè)知識本身是沒有任何價值的，只有為業(yè)務部門的業(yè)務創(chuàng)造了價值，它才有價值。你花了很多的時間搞了一個方案，但是不能給業(yè)務部門創(chuàng)造成功的這個方案，就是一堆垃圾，就是一堆白紙。哪怕你用了最好的技術(shù)，最先進的理論，還沒有任何的價值，所以它為業(yè)務部門的這個成功，帶來了這個作用，它才有價值。所以咱們說好，BP首先是一個工作理念，我們說公司的人力資源部的部長他是公司老板的BP。
其次BP才是一個工作崗位，專門設置BP的崗位人員，深入一線，那么直接去感受業(yè)務的需要，直接針對業(yè)務的需要，去展開人力資源工作。在這里面我們特別強調(diào)我們是叫做業(yè)務伙伴，而不是叫業(yè)務部門的伙伴，我們的工作輸入是來自業(yè)務部的需要，不是業(yè)務部門的需要，有人說，業(yè)務部門和業(yè)務部不是一回事嗎，不是一回事。
業(yè)務部門的要求和業(yè)務部的業(yè)務要求是不一樣的。業(yè)務部的要求是被動的去接受，而業(yè)務部門的業(yè)務呢？我們是主動的理解主動去識別痛點，主動去提供解決方案，解決業(yè)務的痛點。在華為呢，標配是150到200會配一個HRBP，要求HRBP，它的工作位置是在業(yè)務部門，那么HRBP和業(yè)務部門在一起辦公，和業(yè)務部門的員工在一起工作，那么通過這樣的要求，我們期望，BP能夠理解業(yè)務，能夠識別出痛點，能夠有效解決業(yè)務的問題。
BP要想做到這個工作，就需要另外兩個角色的大力支撐，另外兩個角色一個是HRCOE，一個是HRSSC。
HRCOE我們稱之為人力資源的領域?qū)＜?，HRSSC，稱為人力資源人事服務共享中心，我們首先說HRSSC，是人事服務共享中心，是把人力資源人事行政類的工作，比如說合同的簽署五險一金、考勤等等全部把它剝離出來這個人事服務共享中心，由這個部門專門去做，通過這樣的一個安排，讓HRCOE和HRBP能夠聚焦專業(yè)性工作，避免被這個人事樹形工作所干擾。
HRCOE定位是什么？
兩個關(guān)鍵定位，第一是公司各人力資源領域的制度流程的制定者，看護者，維護者；第二個它是公司人力資源這些領域制度、流程在整個公司一致性落地的一個推動者。
那么BP定位是什么？
第一個理解業(yè)務，識別痛點，能夠針對業(yè)務的痛點，提供人力資源整體的解決方案；第二個BP是公司人力資源各領域的制度和流程，在本組織有效落地的，一個支撐者。那么為了把這些事情做好，我們說BP你就要具備，HRCOE這些相關(guān)的關(guān)鍵領域的知識和技能，特別是像這個領導力的培養(yǎng)，績效管理，人才的這個管理等工作。這些工作，是必須非常核心的。
所以我們說BP要站在HRCOE肩膀上，能夠把HRCOE相關(guān)領域的這些技能能夠掌握，把它整合成解決方案，去解決業(yè)務的問題。
那么為了把BP做好，那么在華為又給BP專門定義了這個相應的角色、職責，一共是6個。
第一個是稱之為BP業(yè)務戰(zhàn)略伙伴；
第二個BP是HR解決方案的集成者；
第三個BP是HR的運作者；
第四個BP是員工關(guān)系管理者；
第五個BP是變革的推動者；
第六個BP是核心價值觀傳承的驅(qū)動者。
這六個角色就是華為定位BP呈現(xiàn)給業(yè)務部門的一個角色職責，那么這6個角色我們說既可以說是某一個BP的這個定位呈現(xiàn)，也可以是BP團隊的整體呈現(xiàn)。某一個BP能力很強經(jīng)驗很豐富，可以把6個方面的角色同時都做好，可以直接呈現(xiàn)給業(yè)務部門，這6個角色，如果說有的BP能力稍微弱一些，工作經(jīng)驗稍微薄弱一些，可以是依賴于整個團隊，通過團隊的力量來呈現(xiàn)給業(yè)務部門。
我們說BP它可以是屬于業(yè)務部門，也可以屬于人力資源，那么就根據(jù)公司HRBP它的這個成熟程度，在不同的解讀可能要去做不同的這個設置。比如說華為在這個BP的建設初期，那么HRBP它的這個組織關(guān)系，就屬于人力資源部，它實線要向人力資源部匯報，虛線向業(yè)務部門匯報。
現(xiàn)在在華為BP所在的這個部門是BUHR管理部，那么這個管理部呢，它實線是屬于所在大部門業(yè)務的管理者，虛線屬于上級人力資源管理體系。要這樣設置？有些公司BP一設置的初期就是把BP它的這個職務關(guān)系實現(xiàn)歸屬于業(yè)務主管，那么這個有什么問題，就是BP抱怨說我們把自己做成了一個大秘的這個角色，助理的角色沒有體現(xiàn)BP的什么價值。
那么這個就是在BP還沒有成熟的這個時候，就把BP實現(xiàn)設置在業(yè)務部門也有問題，因為BP剛剛開始實施，大家對BP的定位和職責都不是很清晰，都處于這個探索的階段，如果把BP，實現(xiàn)的這個歸屬于業(yè)務部門，業(yè)務主管它可能就會根據(jù)自己的這個理解，去要求BP，業(yè)務主管不是人力資源專業(yè)人士，那么他的分工可能就會背離BP原來的這個HR的方向，就有可能會把BP做成這個秘書或者助理，就不再是原本的BP。
把這個BP實線歸屬于人力資源，通過這個來確定BP它的工作方向能夠在整個人力資源的大框架下工作，不背離人力資源框架。業(yè)務部門主管可以提要求，但是最終BP做什么，還是要在整個人力資源的大框架下，在整個人力資源的戰(zhàn)略的這個框架下，去工作，運作若干年之后，成熟了，業(yè)務主管和人力資源的主管定位職責達成共識了，那么這個時候可以把BP的這個實線的管轄權(quán)可以放到業(yè)務部門。
為什么BP又可以放到業(yè)務部門呢？BP它的工作有可能會在一定的程度上，背離業(yè)務部門的這個要求，因為它的工作方向和目標，畢竟是由上級人力資源的部門要求，而不是直接受業(yè)務主管的要求，很有可能背離業(yè)務主管的這個方向，所以呢在BP成熟之后，就可以把BP的這個實現(xiàn)管轄權(quán)放到業(yè)務主管，那么這樣的話，能夠確保對業(yè)務的要求，能夠相應及時而且高效。
到底怎么樣才算是理解業(yè)務，那么這個是我們說，對BP，什么叫理解業(yè)務？說核心的思想，是要站在公司領導，站在組織管理者，它的角度去理解。業(yè)務成功它怎么樣做才能成功，那么決定業(yè)務成功背后的關(guān)鍵要素是什么。
你在這些關(guān)鍵要素上面組織當前的現(xiàn)狀是什么，那么現(xiàn)狀和期望的差距，差距就是痛點，那么這個痛點可能就是我們?nèi)肆Y源的一個價值切入點。那么怎么樣全面的去理解業(yè)務痛點，一種方式是根據(jù)自己的理解，自己的認識去了解，這個理解不夠系統(tǒng)不夠全面。
我們建議用一些成熟的模型幫助我們更好的理解組織，那么模型很多，那么在華為推薦用的一種模型是BLM模型，全程叫做業(yè)務領先模型。那么它是從華為IBM引入，開始是作為戰(zhàn)略管理的一個工具，后面人力資源特別是BP發(fā)現(xiàn)這個模型，也可以更好的幫助我們?nèi)肆Y源去理解業(yè)務，識別出它的痛點，然后把它用于做業(yè)務理解的一個參考模型。
BLM模型告訴我們，決定組織業(yè)務成功的關(guān)鍵要素，兩大類，一類是戰(zhàn)略，一類是執(zhí)行。
什么是戰(zhàn)略？
核心要點，一個是戰(zhàn)略意圖，第二個是市場洞察，第三個是創(chuàng)新焦點，第四個是業(yè)務設計。那么戰(zhàn)略意圖是指我們到底想在這個行業(yè)排第幾，市場洞察就是看市場，看宏觀政策環(huán)境，看技術(shù)的發(fā)展，看對手看我們價值客戶他的一個關(guān)鍵的訴求，那么市場洞察結(jié)果是什么，是洞察整個市場的發(fā)展的一個大勢，一個趨勢，那么這個趨勢，給我們的機會點在哪里，它的風險在哪里。趨勢看到了，機會點看到了風險看到了，那么下邊就是創(chuàng)新焦點，也就是我們怎么樣做，能夠更好的去抓住這個市場的一個機會，規(guī)避這個風險，能夠比對手做的更好。
創(chuàng)新怎么創(chuàng)？
不是說僅僅考慮你當前有什么，我們說超越你當前的職業(yè)，要有宏大的追求，那么通過這三個維度的戰(zhàn)略意圖，市場洞察，創(chuàng)新焦點我們比如說我們的業(yè)務設計，那就是誰是我的客戶，他的價值訴求是什么，我們?nèi)绾胃玫淖鰸M足客戶的需要，比對手做的更好。
舉一個例子，華為手機，那么這兩年做的還可以，前幾年做的大家感覺比較一般，為什么？就是源自于一個產(chǎn)品的mate7，這個小小的火了一把，賣得不錯，為什么賣得不錯。三個賣點，第一大屏，第二個是大容量，第三個賣點是全金屬外殼，這個三大賣點滿足了什么人士，特別是白領還有商務人士的這個需求，那么這些人，希望大屏可以在手機上處理這個信息，第二個電池耐用不要老充電。那么第三個希望能夠外觀大氣。而華為mate7剛好滿足這幾個方面，大屏6寸大電池4000毫安，全金屬外殼看起來高大上，一上市就一炮打響，所以這個就是很好的定位設計。
中國智能手機前5強出來了，我們看到了有一些原來的排在前5強之內(nèi)的，被擠出去了，我們看到前5強里面，聯(lián)想不見了，中興沒有了，那么擠進前5強的，華為排到第一，oppoV5上來了，帶來一個問題就是大家都是做智能手機，有些人做的不好，有些人做的好，方向都差不多，但是在學蘋果，那么這個就是執(zhí)行。有些組織執(zhí)行力強，就能把該做的事情做的很好，那么有些組織執(zhí)行力弱一些，做的就不是那么好。
執(zhí)行有三個關(guān)鍵要素，一個是組織，一個人才，一個是文化氛圍。那么組織呢，就包括組織的結(jié)構(gòu)，業(yè)務、流程、規(guī)章、制度，那么人才呢，就包括在各個職能點和流程上的人，就包括我們管理干部還有專業(yè)崗位上的員工，那么這些人他們的能力和他們的意愿。
文化氛圍是非常的關(guān)鍵的一個環(huán)節(jié)，華為極為重視。資源是會枯竭的，只有文化才會生生不息，那么華為呢一直強調(diào)，奮斗文化。華為認為，公司的成功不是靠什么金錢，不是靠什么技術(shù)，也不是靠什么背景，而是靠奮斗，老板說，華為的成功是基于奮斗。
舉個例子，那么伊拉克戰(zhàn)爭，戰(zhàn)爭結(jié)束之后，有美國政客說，美國士兵在伊拉克戰(zhàn)場上流血犧牲，而中國人在伊拉克沒有流血但是坐享其成，為什么這樣說，說伊拉克結(jié)束，全國重建，就有這個全國各個方面的重建，那么就包括，通訊網(wǎng)絡重建，重建就招標，招標現(xiàn)場一沒有愛立信的人，第二也沒有阿爾克，也就只有華為的這個員工在場，所以整個這個通訊搭檔就給了華為，就整個華為公司堅守在伊拉克的這個崗位上，為贏得這個大單奠定了基礎。
所以我們說這個文化行為一點也都不虛，直接影響員工的觀念，而觀念呢又影響行為，那么通過文化氛圍來去建立，與員工向上的一種觀念，達成共識激發(fā)員工去為工作積極的進去。
那么BLM模型告訴我們，這個痛點，無外乎就是組織，在人才，在文化氛圍方面，這也是我們?nèi)肆Y源能夠做的事情，那么作為BP，能夠做的，主要是在人才方面，我們就簡單看一下BP在人才方面，做什么，那么主要就是來看管理干部，BP人才重點管理對象也是管理干部，一個團隊戰(zhàn)斗力取決于這個團隊的管理者。
團隊的管理者的能力和水平直接決定這個團隊的戰(zhàn)斗力，所以說提升業(yè)務主管他的這個管理意識和管理水平就是BP的一個關(guān)鍵性的工作。
怎么來提升這個管理者的它的這個意識和管理水平？
那么就要去看我們當前管理者遇到的這個痛點在哪里，那么痛點我們大家其實都很清楚。我們現(xiàn)在管理者，一般常見的問題無外乎就幾個。第一個我們很多的管理者，特別是從業(yè)務骨干部門上來的，他們知道是什么問題，也就是忙于具體的業(yè)務，忙于技術(shù)問題，對管理對組織能力建設的這個重視和投入，非常的不足。那么不僅如此還有一個現(xiàn)象，高層干中層的這個事，中層干基層的活，基層的員工沒事就想著員工的這個發(fā)展，那么這個問題就是我們常說的這個缺位和錯位，高層沒有做高層該做的事情，我們稱之為缺位，高層做了中層的事情我們認為是錯位，高層把下屬培養(yǎng)出來你可以喝茶去了這個是大錯特錯，即使是培養(yǎng)出來了也不可能喝茶，為什么因為你高層有很多高層該做的事情，這個不可能授權(quán)給其他人的，這個是高層必須做的，比如說定戰(zhàn)略，建組織，梳文化，這個是高層要做的，這個就是管理意識的問題，第二個才是管理的這個技能，如何去做好這個定戰(zhàn)略，如何去做好建組織。
所以我們在這個干部的管理方面，需要解決好三大問題。
第一個問題，是管理干部的他的一個意識問題。我在這個層面，我在這個領域的管理崗位上，什么是我的工作重點，我的工作方向應該在哪里。
第二個我要掌握做好這些職責所需的知識和技能。
第三個我有意愿去履職我有意愿去學習成長，那么這個是關(guān)鍵的。那么要想實現(xiàn)這一點的話，單純靠培訓，培養(yǎng)是不夠的，那么要靠一個管理體系。
好干部，是管理出來的。好干部的管理在華為主要包括三各方面，第一個是管理崗位的認知標準，第二個是基于管理崗位認知標準的選任與預留，第三個確保選任與預留能夠真正落地的運行機制。
那么什么是管理認知標準？
就是建立一個文件明確這個層面這個應該是干什么，比如說華為定義，這個研發(fā)的基層管理者，叫做專業(yè)隊伍，領技術(shù)，帶隊伍，那么是業(yè)務交互責任人，他是團隊知識技能的帶頭人，他是團隊建設責任者。
那么認知標準有什么用？
第一個，牽引規(guī)范約束帶領崗位管理者做事情，第二個是選任預留的這個基礎。那么選用這個核心是什么，也就是考核，干部考核什么，很多的公司，考核組織業(yè)績，我們說是不夠的，那么考核什么，考核一要看業(yè)績，那么單靠業(yè)績還不夠，我們還要看管理干部的這個管理過程和管理的效果，要基于他的這個認知的要求去考核，這個才是關(guān)鍵的，干部的要求是什么，我們就要考核什么。
干部培養(yǎng)方面，如何去培養(yǎng)？
我們說培養(yǎng)的核心是履職，成功履行崗位的職責。為了成功履職，我們說培養(yǎng)的這個核心第一個目標就是幫助管理者理解崗位的角色認知；第二個幫助管理干部，掌握履職所需要的這個知識和技能。
華為呢有幾個重要性的這個培養(yǎng)方法，第一個是叫做角色認知，課堂培訓第二個是角色認知案例研討，第三個叫做角色認知管理輔導。那么第四個叫做角色認知診斷輔導。
那么作為BP能做什么，BP能做的就是企業(yè)直接使用合適的輔導的方法，去輔導業(yè)務主管。那么具體怎么輔導，因為這個時間關(guān)系，我就無法給大家繼續(xù)談，我們后面有這個專門的BP課程，可以在課程里面給大家詳細的探索，作為BP怎么樣做，更好的去直接的輔導業(yè)務主管，去體現(xiàn)BP的價值。
好，那么講到這里，這個時間差不多了，那么非常的感謝大家，BP給大家在這整體上給大家做了一個介紹，后面我來回答一下大家的這個問題。
劉冰：第一個問題，HRBP和COE如何形成溝通閉環(huán)，這個怎么理解呢，我們說BP和COE他們是一個戰(zhàn)略合作關(guān)系，以華為為例，那么COE是定義成領域?qū)＜?，比如說他是領導力、開發(fā)領域，績效管理、薪酬管理，員工關(guān)系等各領域的專家，那么他可以干什么，他就要去探索在各領域的方法論、工具、模板、制度、流程，那么BP干嘛，BP就要能夠?qū)@些方法制度流程，要能夠理解和掌握，能夠針對業(yè)務的痛點，把這些方法給整合在一起，形成一個完整的方案。
去解決業(yè)務的問題，我們舉個小例子，比如說企業(yè)文化建設，那么上個月，和河南鄭州一家企業(yè)在交流，那么這家企業(yè)，他有一個企業(yè)文化辦，文化辦呢，現(xiàn)在面臨一個挑戰(zhàn)，那么老板要求，老板很重視企業(yè)文化建設，那么要求呢，把這個文化建設建立起來，那么企業(yè)文化辦面臨一個挑戰(zhàn)，不知道如何建立起來，前期做了一些工作，但是發(fā)現(xiàn)效果不好，在我們看來一個企業(yè)想要有效的落地企業(yè)文化，那么這個不是說，單純的靠一個文化辦，這個模塊就可以做完的，他需要能夠能夠整合我們COE各個領域。
那么在華為的企業(yè)文化建設經(jīng)驗，四個方面。
第一個作為公司作為公司的這個管理者，必須要旗幟鮮明地樹立企業(yè)文化，那么這個企業(yè)文化必須植根于公司的這個核心業(yè)務，從這個業(yè)務要素里面提煉出來。那么有些公司把這個文化觀搞成一個勤奮友善，這個在我們看來作為一個高效，去定義這個文化觀這個沒有問題，但是作為一家企業(yè)你定這個勤奮和公司業(yè)務有什么樣的關(guān)系，不是太直接，你華為怎么定，也就是成就客戶。成功來源于對客戶價值的這個滿足，讓客戶滿意了才會買我的產(chǎn)品。所以文化第一關(guān)鍵的就是旗幟鮮明的倡導樹立文化，這個文化是要從業(yè)務中來。
第二個倡導出來之后，要把文化落入到，各組織各崗位員工，他的工作要求上去。比如說我們說，以客戶為中心，強調(diào)客戶者文化，通過戰(zhàn)略要求，去分析為了讓客戶成功，我們應該做什么，然后形成這個舉措，分解到各組織，形成各組織各崗位員工要求，那么這樣的話組織的重點工作，員工的重點工作就體現(xiàn)出成就客戶這樣的一個價值訴求。
第三個如何讓要求真正的變成，員工的行動，那么這個華為的經(jīng)驗就是給火車頭加滿油，打破平衡拉開差距給奮斗者更大的回報，不讓雷鋒吃虧。也就是誰干的多，誰干的好，誰給公司貢獻大就給他最大的這個回報，這個就把員工的晉升關(guān)聯(lián)在一起，把精神和物質(zhì)激勵緊密關(guān)聯(lián)在一起，我們說只有這樣的關(guān)聯(lián)才能讓文化有生命力。
第四個就是要通過干部隊伍去落地文化，干部就是公司的這個核心力量。我們說這些制度流程，你的分配制度，他也是靠我們管理干部執(zhí)行的，管理干部的這個意識和水平不到位的話，那么你再好的這個薪酬管理也很難進入到位，所以管理藝術(shù)管理水平，就直接決定我們管理運作的是否到位，所以我們說管理干部是公司文化的這個踐行者，所以要抓干部，那么這四個方面，把這個四個方面全做好了之后才能夠更好的把文化落地，所以這個就是我們說的BP和COE他們的一個協(xié)同。
BP它是直接面對業(yè)務的這個需要，站在COE的肩膀上，整合COE的方法，工具面向業(yè)務的需求提供一個完整的解決方案，去解決，業(yè)務的痛點，這個就是我們說BP和COE的一個合作。
這個其實對BP的要求非常高，那么首先COE只能說是在各個模塊大的這個方向的工具方法上，給予支持，他不可能對某一些具體的這個這些問題給出一些具體的方案，這個是不可能的，那么這些方案就要由我們BP去做了，BP要求非常高。
在華為要求BP兩個來源一個是從COE過來一個是從業(yè)務管理者過來，要求BP必須要懂和BP相關(guān)的這個關(guān)鍵的COE的領域知識，比如說人才管理，比如說干部管理，比如說績效管理，比如是薪酬管理，比如說培養(yǎng)，這些都是BP要具備的，也就是說BP要獨立工作，也就是要站在已經(jīng)有的一些方法甚至念，可以根據(jù)自己的經(jīng)驗，針對業(yè)務的部門的這個需求，獨立的去制定方法論，不一定非要依賴于這個HRCOE。有方法更好，沒有方法我們自己要去根據(jù)這個業(yè)務的需要去創(chuàng)造方法，解決業(yè)務的痛點。
所以說如何平衡？這個平衡的核心就是要求非常高了，在華為要求BP從COE來，那么同時要求COE要從BP來，這個兩類人可以輪換。那么要求BP從COE中來，要求你至少精通一兩個COE領域的這個知識，那么要求COE從BP來，要求COE要懂業(yè)務，你的方法論，模板的工具不能夠紙上談兵，必須要從業(yè)務需要入手，針對業(yè)務的痛點形成大的這個完整的這個有效的解決方案，提供給HRBP，讓他們，有要的去解決業(yè)務的痛點，那么這個就是BP和COE的一個協(xié)同。
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