一、走出績效考核的認(rèn)識誤區(qū)

　　績效管理成為近年來企業(yè)熱衷但又比較頭疼的事情，實(shí)際表現(xiàn)出的所有問題的根源主要在于多數(shù)企業(yè)在認(rèn)識上和做法上仍然停留在績效考核的層次上，部分企業(yè)即便是績效考核本身也做的不夠到位。

　　從認(rèn)識上，強(qiáng)調(diào)要全面、準(zhǔn)確地理解績效管理的思想。特別需要指出的是實(shí)際普遍有兩個(gè)誤區(qū)：一是指望“一考就靈”、或存在“以考代管”，將績效管理簡單化、絕對化；二是僅關(guān)注將考核結(jié)果與員工收入掛鉤，這樣路子可能會越走越窄。

　　因?yàn)槿魏慰冃Э己硕蓟乇懿涣瞬豢煽匾蛩鼗蛟u價(jià)中的主觀因素的影響，對考核結(jié)果不同人的理解也可能不同，所以希望找到十全十美的績效考核方法和工具、想通過完全公平公正的評價(jià)、將績效考核作為獎懲的工具解決企業(yè)問題是不現(xiàn)實(shí)的。隨著社會的發(fā)展、人們需求層次的升級，“與錢掛鉤”的作用可能會更加有限。績效管理只是企業(yè)管理系統(tǒng)的一個(gè)分支，績效考核僅是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，績效管理需要通過“過程”和“系統(tǒng)”發(fā)揮作用?？冃Э己俗龅脑俸?，也是“秋后算賬”，企業(yè)績效管理要將目光更多地放到未來績效的提高和員工的發(fā)展上。

　　二、實(shí)行績效管理過程循環(huán)

　　從做法上，強(qiáng)調(diào)要將績效管理過程中的各個(gè)環(huán)節(jié)的工作落到實(shí)處，并且形成良性循環(huán)、螺旋式上升。為此，需要加強(qiáng)以下工作：

　　第一，切實(shí)保證各級主管成為績效管理的主要承擔(dān)者，并為各級主管開展績效管理進(jìn)行必要的培訓(xùn)和指導(dǎo)。

　　第二，在績效計(jì)劃、績效計(jì)劃實(shí)施、績效評價(jià)、績效診斷等績效管理的各個(gè)環(huán)節(jié)堅(jiān)持持續(xù)不斷的、深入的上下溝通，包括對下屬及時(shí)的幫助和輔導(dǎo)。

　　第三，實(shí)事求是地分析評價(jià)可控因素、不可控因素對績效結(jié)果的影響，將評價(jià)的重點(diǎn)放到下屬的努力程度和今后如何提高績效上，切實(shí)做到“不以成敗論英雄”。

　　第四，建立績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略、經(jīng)營管理目標(biāo)的緊密聯(lián)系，建立績效管理與企業(yè)人力資源管理中的薪酬、任用、培訓(xùn)、能力開發(fā)、職業(yè)生涯計(jì)劃等職能的有機(jī)協(xié)同，全面發(fā)揮績效管理對企業(yè)與員工發(fā)展的作用。

　　三、抓住績效考核管理的關(guān)鍵

　　從實(shí)施操作上，根據(jù)多年對企業(yè)績效管理的觀察，筆者認(rèn)為要改善績效管理運(yùn)用的實(shí)際效果，應(yīng)特別注意以下三個(gè)問題：

　　1、明確各個(gè)部門和崗位的目標(biāo)責(zé)任。絕大多數(shù)企業(yè)在制定部門職責(zé)、崗位職責(zé)時(shí)主要是羅列一項(xiàng)項(xiàng)工作內(nèi)容，甚至出現(xiàn)個(gè)別員工拒絕承擔(dān)在勞動合同中沒有寫入的崗位工作內(nèi)容。明確工作內(nèi)容是必要的，但明確目標(biāo)責(zé)任更為重要。按照目標(biāo)管理的思想，企業(yè)操作要求的每一種職務(wù)都要向著企業(yè)的目標(biāo)，每個(gè)部門、崗位的績效最終要看其為整個(gè)企業(yè)所作出的貢獻(xiàn)。目標(biāo)責(zé)任是部門、崗位在整個(gè)企業(yè)系統(tǒng)中為實(shí)現(xiàn)企業(yè)總目標(biāo)承擔(dān)的責(zé)任。明確目標(biāo)責(zé)任不能就事論事，而要高度概括、把握實(shí)質(zhì)。部門、崗位不管干什么、如何干，都要圍繞目標(biāo)責(zé)任展開。

　　2、關(guān)注員工的努力程度?？己酥笜?biāo)是否能夠完成，主要受三個(gè)因素影響：市場情況和支持條件、員工的能力和努力程度、考核指標(biāo)值制定的高低。由于內(nèi)外部環(huán)境條件變化很難預(yù)測，將計(jì)劃目標(biāo)、考核指標(biāo)值制定的非常準(zhǔn)確是不現(xiàn)實(shí)的；市場和支持條件的好壞對完成考核指標(biāo)的影響不是員工所能控制的。所以，真正應(yīng)考核的是員工的能力和努力程度?？己藭r(shí)要實(shí)事求是地分析評價(jià)可控因素、不可控因素對績效結(jié)果的影響，將評價(jià)的重點(diǎn)放到下屬的努力程度和今后如何提高績效上。努力不夠，即使考核指標(biāo)完成的好，也不應(yīng)表揚(yáng)和獎勵；盡管考核指標(biāo)完成的不好，但員工十分努力，反倒應(yīng)對員工表揚(yáng)和獎勵。

　　3、避免將考核指標(biāo)瑣碎化或簡單化。一些民營企業(yè)延續(xù)使用80年代國有企業(yè)曾經(jīng)普遍實(shí)行的“經(jīng)濟(jì)責(zé)任制”或“內(nèi)部承包”，前者追求考核指標(biāo)全面、細(xì)化，實(shí)際的結(jié)果往往是導(dǎo)致管理趨于僵化和考核流于形式；后者必然導(dǎo)致“以包代管”和“短期行為”。產(chǎn)生這種現(xiàn)象說明對新舊管理方法缺乏鑒別，或許也有這些民營企業(yè)的管理者對傳統(tǒng)國有企業(yè)管理比較熟悉、對三資企業(yè)的管理和現(xiàn)代化管理不夠清楚的緣故。需要指出的是，目標(biāo)管理比經(jīng)濟(jì)責(zé)任制、內(nèi)部承包更先進(jìn)，但產(chǎn)生于50年代的目標(biāo)管理絕不是管理理論的終點(diǎn)，企業(yè)績效管理還應(yīng)在目標(biāo)管理的基礎(chǔ)上，吸收和采用現(xiàn)代管理新的理論和實(shí)踐成果。提醒注意的是，績效管理不僅關(guān)注成果第一，也要注重過程控制、預(yù)前控制和持續(xù)改進(jìn)；不僅要倡導(dǎo)授權(quán)、員工參與和自我控制，也要注重員工的能力提高和職業(yè)生涯發(fā)展。