當前，許多制造型企業(yè)在高速發(fā)展階段，都開始遇見管理瓶頸，企業(yè)在遇見并解決這些管理瓶頸時，分別采用過許多方法，例如：招聘高手、流程優(yōu)化、設計并加強考核（KPI）、引入IT系統(tǒng)、甚至進行組織結(jié)構調(diào)整，等等。但是，發(fā)現(xiàn)了以下現(xiàn)象：

　　1、引入并進行KPI考核，哪怕參考同行業(yè)先進公司的KPI-----沒有效果

　　2、進行流程優(yōu)化，哪怕參考同行業(yè)先進公司的流程--------沒有效果

　　3、進行組織結(jié)構優(yōu)化，哪怕參考同行業(yè)先進公司的組織結(jié)構與職責-----沒有效果

　　4、引進IT系統(tǒng)，當時IT系統(tǒng)的公司說得天花亂墜，但最終發(fā)現(xiàn)-------沒有效果

　　這到底是為什么？問題到底出在哪里？是公司情況各有不同？還是人不行？還是。。。到底是為什么？本篇文章中，只闡述其中的一項原因，即：上述三項改進方法都是必須的，但是忽略了一點：上述三項改進是有先后順序的。試想想：

　　*如果不參照業(yè)界先進公司的流程進行公司的業(yè)務梳理，新優(yōu)化的流程不是不夠先進、就是脫離公司的實際情況；

　　*如果不是在已優(yōu)化的流程的基礎上進行組織結(jié)構改革，我們設計的組織結(jié)構（特別是職責）將會與流程有不符合、考慮不周、甚至相抵觸的地方。換句話說，怎么做事的流程都沒有研究好，做事的人以及做事的方法就安排好了，合理嗎？

　　*如果KPI考核不是基于已經(jīng)優(yōu)化的流程、組織結(jié)構與職責，那KPI考核也是與流程、組織結(jié)構與職責脫節(jié)的，KPI考核將起不到它應該起到的牽引業(yè)務進步的作用，甚至會起反作用。

　　因此，公司要進行管理優(yōu)化，必須依次經(jīng)過：梳理業(yè)務信息流、流程體系的建設、基于流程的組織結(jié)構與職責優(yōu)化、績效管理優(yōu)化（KPI設計）、考核與分析改進5個步驟。任何一家公司業(yè)務的改進，必須依次經(jīng)過以下5個步驟，千萬不可跳躍：

　　1、梳理業(yè)務信息流：

　　依據(jù)公司業(yè)務的實際情況、結(jié)合同行業(yè)先進方法與流程梳理業(yè)務，并建立信息流，期間將輸出很多表格。

　　2、集成供應鏈流程體系的建設：

　　依據(jù)信息流的建設的成果（表格），固化后便成為流程。這時再將部分流程IT化（或部分引用ERP中固有的流程）

　　3、基于流程的組織結(jié)構與職責優(yōu)化：

　　依據(jù)流程體系建設的成果，進行組織結(jié)構與職責優(yōu)化（組織結(jié)構與職責的設計必須基于流程）。

　　4、績效管理設計與優(yōu)化：

　　依據(jù)流程體系的建設、組織結(jié)構與職責優(yōu)化的成果，進行KPI指標的設計與與優(yōu)化，使KPI能真正起到牽引業(yè)務進步的作用。

　　5、KPI考核、分析與改進：

　　在KPI考核的基礎上，不斷進行分析與改進。在不斷PDCA的過程中，將部分流程IT化。