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明德觀點

明德管理咨詢顧問：寶萬之爭背后映射出的企業(yè)

發(fā)布時間：2016-07-08
        最近地產(chǎn)圈、金融圈鬧得轟轟烈烈的寶萬之爭隨著華潤的加入變得更加錯綜復(fù)雜，本文主要從上市公司的股權(quán)處理、上市公司組織架構(gòu)公司治理模式以及公司層面上對于資本野蠻入侵的防御三個方面來進行研究。

寶萬之爭始末

        從2015 年1 月起，寶能系旗下前海人壽及其一致行動人鉅盛華開始買入萬科A，到12 月15 日，其持股比例增至23.52%，牢牢占據(jù)第一大股東寶座。2015 年12 月17 日，王石內(nèi)部演講稿流出，稱不歡迎寶能成為第一大股東，“寶萬之爭”公開打響。2016年6月18日，華潤集團發(fā)布正式公告，表示三名董事對于投票結(jié)果強烈不滿，這場戰(zhàn)爭進入了白熱化的階段。

萬科股權(quán)變遷歷程

        萬科1988年開始股改，1991年1月29日完成股改上市募集股民資金2800萬元，也是一元一股，折合2800萬股，總股本變成4124.67萬股。經(jīng)過這次股改上市，社會公眾股占67.88%，地方國資占19.28%，職工占12.84%，第一次股改結(jié)束以后，國企是其最大的股東，管理層占得股份比例很低。隨著目前寶能系的不斷入侵，萬科的股權(quán)結(jié)構(gòu)發(fā)生了很大的變化，目前寶能系成了萬科最大的股東，國企華潤成了第二股東（如右圖所示）。
寶萬之爭發(fā)生前，萬科一直是上市公司中的佼佼者，有著不凡的經(jīng)營業(yè)績、運行流暢的公司治理架構(gòu)、獨樹一幟的企業(yè)文化和銳意進取的管理團隊。但是所有事情都有其兩面性，萬科獨立分散的股權(quán)結(jié)構(gòu)造就了萬科獨立的文化以及優(yōu)秀的管理團隊，同時分散且單個股東持股比例不高的股權(quán)結(jié)構(gòu)，給了寶能以可乘之機，而股東權(quán)利不集中，未能及時通過章程修訂來調(diào)整公司原有的治理機制，使得萬科陷入了短時間無法有效回?fù)舻谋粍泳置妗?/span>

寶萬之爭背后的真相

        寶萬之爭的核心在于資本與管理層的控制權(quán)之爭，本文根據(jù)資本與管理層之間控制權(quán)的分布，結(jié)合相關(guān)參考資料將上市公司的組織架構(gòu)分為三種形式：股東會中心主義、董事會中心主義、管理層中心主義。
        股東會中心主義一般出現(xiàn)在早期的公司立法和小規(guī)模的公司治理中，董事會不能擁有獨立于股東會的法定權(quán)利，董事會執(zhí)行公司業(yè)務(wù)必須按照公司章程的授權(quán)和股東會決議。董事會中心主義是企業(yè)不斷發(fā)展壯大的結(jié)果，尤其是企業(yè)集團化后，股東不再參與直接經(jīng)營，企業(yè)的經(jīng)濟、法律與社會屬性獨立于股東之外，其內(nèi)在價值更多的依靠能夠真正參與決策的經(jīng)營機構(gòu)—董事會。這種公司的治理模式下的董事會不再完全受制于股東會，董事會除了傳統(tǒng)的職能外，其權(quán)利拓展至公司章程規(guī)定之外的所有經(jīng)營決策，董事會不再被動的服從股東會的決策，而是具有主動性的業(yè)務(wù)執(zhí)行機構(gòu)。管理層中心主義，一般是指公司受到經(jīng)濟一體化和規(guī)模經(jīng)濟的影響后，公司規(guī)模擴大，導(dǎo)致公司權(quán)力逐漸向管理層集中，董事會的權(quán)利逐漸轉(zhuǎn)移到公司經(jīng)理，管理層中心主義由此產(chǎn)生，該模式下，公司的權(quán)利不再集中于董事會，真正的公司行使者是公司的管理層。
        萬科的公司組織架構(gòu)目前屬于第三種，寶能入侵萬科之前，萬科的實際權(quán)力完全掌握在以王石和郁亮為首的管理團隊之中。如果只從公司的效益來看，萬科無疑是成功的，2015年，萬科實現(xiàn)銷售面積2067.1萬平方米，銷售金額2614.7億元，同比分別增長14.3%和20.7%。在全國商品房市場的占有率進一步上升至3%。無論銷售金額還是市場占有率，都創(chuàng)造了行業(yè)有史以來的新紀(jì)錄。萬科2015年的營業(yè)收入，已經(jīng)超過了上一次世界五百強企業(yè)的門檻。如果這次萬科成功晉級，世界五百強名單將在闊別十年后，再一次出現(xiàn)專業(yè)住宅企業(yè)的身影。
        但從寶能系入侵給萬科管理帶來的動蕩來看，人們也從萬科分散股權(quán)種種優(yōu)點的背后看到了分散股權(quán)帶來的各種隱患，一味追求股權(quán)分散似乎并不是最為理想的公司管理模式，公司股權(quán)安排應(yīng)綜合考慮各方因素，根據(jù)公司具體情況確定較為合理的股權(quán)集中程度，使控股股東既能受到強度足夠的激勵經(jīng)營公司，又不至于產(chǎn)生過度的“掏空”行為。因此，盡管股權(quán)分置改革的完成會進一步推動股權(quán)的分散，但在我國目前的政策、制度背景下，保持一定的股權(quán)集中度，同時積極建立相應(yīng)的監(jiān)管、約束機制，有助于優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)，解決上市公司治理問題。
        證監(jiān)會黃運成認(rèn)為，有效的股權(quán)結(jié)構(gòu)至少應(yīng)具有以下特征：不僅能提高公司的市場績效，而且能保障公司績效具有較強的穩(wěn)定性；能夠調(diào)節(jié)或者適應(yīng)非股權(quán)結(jié)構(gòu)因素，保障公司市場戰(zhàn)略的實施。在否定了過度集中與過度分散后，似乎只有一條途徑—適度分散型的股權(quán)結(jié)構(gòu)，即股東均衡型。從優(yōu)化股權(quán)結(jié)構(gòu)到形成有效的治理機制，離不開內(nèi)外部治理環(huán)境的進步，這種進步的終極動力和評價標(biāo)準(zhǔn)來自于市場的選擇。正如尹中立先生所指出的，合理的股權(quán)結(jié)構(gòu)，最終還是要靠市場來選擇，在中國經(jīng)濟發(fā)展的不同階段，隨著資本市場監(jiān)管機制的完善、利益相關(guān)者參與治理熱情的提高以及參與路徑的完善，隨著公司規(guī)模的發(fā)展以及股權(quán)結(jié)構(gòu)適度分散化的趨勢不斷演進?；蛟S在未來一段時間內(nèi)，股東均衡型結(jié)構(gòu)是最適合我國上市公司治理完善治理和業(yè)績發(fā)展的模式。

如何防止野蠻人入侵

        在公司的經(jīng)營層面，當(dāng)上市公司面對惡意收購的“野蠻人”入侵時，也需要一些未雨綢繆的措施比如發(fā)生惡意收購時，收購方為實施惡意收購而向股東大會提交的關(guān)于購買或出售資產(chǎn)、租入或租出資產(chǎn)、贈與資產(chǎn)、關(guān)聯(lián)交易、對外投資(含委托理財?shù)?，需要出席股東大會的股東(包括股東代理人)所持表決權(quán)的五分之四以上通過；在發(fā)生惡意收購的情況下，新改組或換屆的董事會成員應(yīng)至少有2/3以上的原董事會成員繼續(xù)留任等；董事于任期內(nèi)不得無故解聘的具體情形以及董事于任期內(nèi)被無故解聘的救濟措施等；預(yù)先設(shè)置的反收購條款等一系列措施。
        截止目前，寶萬之爭還沒有落下帷幕，結(jié)果到底花落誰家，我們還無從得知，但是這場斗爭帶給企業(yè)家的震撼與思考值得我們永遠(yuǎn)銘記。

信息來源：咨詢公司
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