一、 序言：

1、 干部競聘及后備人才選拔案例：
      某農(nóng)商行經(jīng)過近幾年的快速發(fā)展，越來越感到人才成長的滯后，嚴(yán)重影響商行的發(fā)展速度及運(yùn)營質(zhì)量，上半年通過導(dǎo)入企業(yè)文化建設(shè)項目，對科學(xué)的人才觀及“以人為本”文化的認(rèn)識有了更加深入的理解，近期遇到一系列用人問題的困惑，問題如下：

      1、又到了三年一輪崗的時期了，如何科學(xué)、合理配置人才？使好鋼用在刀刃上？
      2、如何根據(jù)支行不同特點配置合適的行長？
      3、組織結(jié)構(gòu)夠做了新的調(diào)整，新增設(shè)的部門選誰上任更適合？
      4、 對不勝任、不稱職的行長如何通過公平公正的方式優(yōu)化？
      5、如何從后備人才中選拔有潛質(zhì)的支行行長后備？

      上述這些問題過去也遇到過，通常是根據(jù)已有的經(jīng)驗處理，但效果總是差強(qiáng)人意，在取得一定的積極作用的同時，也帶來一些負(fù)面的效應(yīng)，通過企業(yè)文化診斷，更加認(rèn)識到選對人、用好人的重要。

2、 對農(nóng)商行人才梯隊建設(shè)的理解：

      總之，行與行之間的競爭，最終體現(xiàn)在人與人之間的競爭，不論是產(chǎn)品創(chuàng)新、還是存貸營銷、或是合規(guī)管控，人才是商行可持續(xù)發(fā)展、興旺的源泉。

3、后備人才梯隊建設(shè)總體思路簡介：

      第一階段：構(gòu)建關(guān)鍵崗位人才標(biāo)準(zhǔn)，即崗位勝任力模型、或各序列通用素質(zhì)能力模型；構(gòu)建模型的思考維度：崗位職責(zé)、績效產(chǎn)出分析、戰(zhàn)略、文化、行業(yè)特點等；

      第二階段：根據(jù)3-5年戰(zhàn)略目標(biāo)，制定3-5年人力資源規(guī)劃，對現(xiàn)任關(guān)鍵崗位人員對照人才標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行能績盤點，確定后備庫的容量；同時根據(jù)盤點的差距、制定有針對性的培養(yǎng)計劃，并幫助后備庫里第一梯隊人群制定職業(yè)發(fā)展規(guī)劃；

      第三階段：根據(jù)人才標(biāo)準(zhǔn)及后備庫容量規(guī)劃，組織有針對性選拔，對選拔結(jié)果進(jìn)行分層、分類的歸位，并根據(jù)發(fā)展需要制定培養(yǎng)規(guī)劃，對第一梯隊人員，設(shè)置一對一的定制課程，實施重點培養(yǎng)及職業(yè)發(fā)展指導(dǎo)。

二、 為什么要選拔后備梯隊人才？

      對商行而言——
      1、 建立科學(xué)合理、公平公正選人的機(jī)制，提高人才選配的質(zhì)量與效率
      2、 打造后備人才蓄水池（梯隊）是保障商行可持續(xù)發(fā)展的關(guān)鍵
      3、 后備人才庫是商行業(yè)務(wù)快速發(fā)展需要、是組織結(jié)構(gòu)變化調(diào)整的需要，
      4、 對組織來講選對人比培養(yǎng)人更重要

      對員工而言——
      1、 員工自身職業(yè)發(fā)展的需要，事業(yè)留人是所有留人手段中高級形態(tài)
      2、 明確努力的目標(biāo)與方向，有針對性的自我學(xué)習(xí)、提升與完善
      3、 對現(xiàn)任中層管理者也是一種促進(jìn)與鞭策
      4、 傳遞積極健康、以德為先、公平公正、能績導(dǎo)向的人才選聘價值觀

三、如何選拔后備梯隊人才
      1、 確定后備人才選拔的原則、目的
      2、 設(shè)計選拔方案：明確選拔組織及各自職責(zé)分工
      3、 確定各梯隊擬選拔人數(shù)，根據(jù)人才盤點現(xiàn)狀確定各梯隊人數(shù)
      業(yè)務(wù)序列、職能序列的中層或基層
      1） 業(yè)務(wù)序列包含：支行行長、信貸中心主任（對外業(yè)務(wù)副行長、行助）、客戶經(jīng)理
      2） 業(yè)務(wù)序列包含：總行職能部門總經(jīng)理、總行職能經(jīng)理（專員）、支行綜合柜員
      4、 報名條件及資格規(guī)定
      5、 公示選拔方案
      6、 組織報名、資格審查
      7、 選拔標(biāo)準(zhǔn)及選拔工具的設(shè)計
      科學(xué)的選拔人才、提升選拔人才的質(zhì)量與效率，
      重中之重需要建立人才標(biāo)準(zhǔn)：

      1） 支行行長后備人才選拔：依據(jù)什么？
      用未來可能上任的崗位要求衡量與評估，發(fā)現(xiàn)差距，提供有針對性的培養(yǎng)；
      2） 如何提煉支行行長崗位勝任力模型？

      該模型的用途：
      A、作為選拔后備行長的依據(jù)及標(biāo)準(zhǔn)；
      B、作為培養(yǎng)后備行長的依據(jù)；
      C、作為現(xiàn)任行長年終360度測評的依據(jù)，同時也是現(xiàn)任支行行長提升自我的標(biāo)桿。
      3） 作為行長后備人選，還需要關(guān)注那些素質(zhì)及能力？
      潛質(zhì)評估其中包括：思維模式、學(xué)習(xí)創(chuàng)新能力等因素的考察。

      8、 選拔工具的設(shè)計：
      聚焦人才標(biāo)準(zhǔn)：XX崗位勝任力模型，設(shè)計初試環(huán)節(jié)所需要的工具：通用技能筆試題、360度綜合素質(zhì)能力測評、個性特質(zhì)測試等；復(fù)試階段用到的工具：結(jié)構(gòu)化面試提綱、績效回饋面試、競聘演講題庫等。
       9、 組織現(xiàn)場選拔實施
      10、筆試卷批閱、測評結(jié)果統(tǒng)計分析、個性特質(zhì)測評結(jié)果統(tǒng)計，出初試結(jié)果；
      11、初試結(jié)果提交、上會討論、通過后公示（落選人需要提前一對一做工作）
      12、現(xiàn)場組織復(fù)試，復(fù)試成績統(tǒng)計、分析，出復(fù)試結(jié)果；
      13、復(fù)試結(jié)果提交、討論、公示
      14、選拔總結(jié)報告撰寫，總結(jié)匯報。

      四、分層分類的后備梯隊規(guī)劃
      1、入庫歸位
      根據(jù)選拔結(jié)果，對不同類別梯隊進(jìn)行劃分歸為：第一梯隊、第二梯隊、梯三梯隊。

       定義各梯隊的標(biāo)準(zhǔn)以及上下異動的條件，同時，簡單描述出庫的標(biāo)準(zhǔn)及條件， 便于用人單位在一定的條件及規(guī)則下，第一時間提出空缺崗位備選人。
      2、差異化的培養(yǎng)
      針對后備庫人員測評結(jié)果及績效差距，制定有針對性的培訓(xùn)方案，尤其是第一梯隊人群是培養(yǎng)計劃中需要一對一定制化培養(yǎng)。
      3、動態(tài)優(yōu)化方式
      1）清零式：每2-3年將現(xiàn)有人才庫清零，重新組織后備人才選拔、建庫；
      2）循序漸進(jìn)式：一次性建庫，每1-2年對庫里人員進(jìn)行評估優(yōu)化，庫內(nèi)上下異動、左右異動；出、入庫異動，有新增入庫人員、也有不合適人員從后備人才庫里淘汰。

五、選拔流程及實施計劃
      選拔流程見下圖：

六、附件：測評工具示例
      1、360度測評試卷局部示例：道德品質(zhì)——誠信正直：公平公正、廉潔自律

      2、測評結(jié)果局部示例：

3、被測評人個性特質(zhì)測試示例：

4、通用技能筆試題：略。
題型：選擇題、簡答題、案例分析題

5、結(jié)構(gòu)化面試提綱局部示例：