HRBP是為組織而生的

HRBP應(yīng)該是在近四五年興起的，原來我們都叫HR，BP歷史不贅述了。

在我剛進入阿里的時候，我老板問我“你覺得HR是為誰服務(wù)的？”我說“為老板服務(wù)的”，她說“不對，你回去再練練”。

一年的沉淀之后，我真的感受到了，在阿里，HR是為組織服務(wù)的，不為任何一個老板。今天A是老板，我為A服務(wù)，明天B是老板，我為B服務(wù)，不是這樣的。老板其實是可能在今天業(yè)務(wù)生態(tài)中隨時可能被更換，HR能做的是把老板身上的經(jīng)驗跟文化抽離出來，賦予這個組織有更活力的生命力。這個可能是我最大的感觸。

HRBP必須去懂商業(yè)閉環(huán)

HR在業(yè)務(wù)中的角色是什么呢？觀察，觀察可能存在的問題。

HR必須要去懂業(yè)務(wù)。怎么樣才懂業(yè)務(wù)呢？怎么才能知道今天商業(yè)閉環(huán)是怎么形成的？ 如何通過一些細小的動作來了解商，所謂的商業(yè)閉環(huán)是指什么？

我們拿桌子上的一瓶礦泉水舉例子，我對這個行業(yè)不了解，細節(jié)不一定對，大家體會這個背后的邏輯。

這個礦泉水到底是通過什么樣的商業(yè)鏈路最終可以到客戶的手里？這個鏈路HR也要去了解清楚的，比如說水的來源是從哪來的，它是經(jīng)過多少步的處理，在什么地方處理，是外包處理還是在集團內(nèi)部處理，它怎么封裝，最后如何塑封，最終是通過什么樣的銷售渠道，是通過分包的方式還是由集團直接到店面的方式，中間有多少渠道商，最終怎么樣放到店鋪里，店鋪通過什么樣的銷售方法怎么樣促銷，最終到消費者手里。

這整條鏈路HR都是要非常清楚的，這種清楚程度要到什么地步？

第一個，你首先要清楚這個鏈路是什么，你可能不需要了解它的成本是什么，這個是業(yè)務(wù)去了解就可以了，你不需要對整個鏈路計價，但你要去考慮它是怎么算的，最后能不能掙錢。

第二個，你要把自己置身于一個用戶的角色，從用戶的角度,你要清楚今天你為什么喝農(nóng)夫山泉而不是喝怡寶，或者你不會去選擇恒大冰泉。你要知道恒大冰泉和昆侖山的定位是什么，它賣給什么樣的用戶，農(nóng)夫山泉為什么要經(jīng)濟一些，而且在超市里面經(jīng)常見。而昆侖山和恒大冰泉躲為什么在一些加油站里面才能見。

就是說，競爭對手的情況你要非常清楚，為什么要了解這個，因為你要了解你的人未來從哪兒來。如果今天你服務(wù)于農(nóng)夫山泉，你要清楚它的競爭對手是誰，如果今天農(nóng)夫山泉說我要做一個高端的飲用水，那你就應(yīng)該知道它的人才應(yīng)該從恒大冰泉和昆侖山的公司里面出來。你必須要了解競爭對手，也就是為什么要了解整個業(yè)務(wù)的原因。

HRBP要了解業(yè)務(wù)的健康度

了解這個業(yè)務(wù)鏈路的過程中，還能幫助你做什么？能幫助你判別在整個業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)當(dāng)中，有哪些環(huán)節(jié)今天產(chǎn)出這個水和這個水能賣出去是至關(guān)重要的。舉例子，比如在農(nóng)夫山泉整個鏈路當(dāng)中，你會發(fā)現(xiàn)水質(zhì)可能是非常重要的，它將取決于今天這個品牌是否能成功，用戶是否buy in它，這可能是至關(guān)重要的。

如果有的客戶喝完它以后發(fā)現(xiàn)生病了，上了新聞了，也許公司就倒閉了。所以你要從這些鏈路當(dāng)中去抽取出哪些東西你覺得是非常重要的，而它將是這個企業(yè)最核心的部分，也是企業(yè)的核心競爭力。

梳理出來這些核心競爭力的時候，你知道這個團隊對組織的價值是至關(guān)重要的。

作為HR來講，我們要轉(zhuǎn)化成HR行動的時候，你要注意你對于他的激勵、績效、關(guān)注、OC的部分、關(guān)懷的部分等等，包括他的領(lǐng)導(dǎo)力，包括他的leader。都將比別的部門更多地關(guān)注。所以HR要有這樣的一個意識，這就是HR為什么要去懂業(yè)務(wù)的原因。今天你是為組織服務(wù)的，你要去考慮今天這個組織是不是健康的。

這是一個很漫長的修煉過程，大部分的HR可能很難主動去思考這樣的事情，經(jīng)常被一些function職能線的事情帶跑了，比如做薪酬一做就會做很多天，然后要去做績效，又做幾個月，這個當(dāng)然很重要。但是你腦子里要有這根繩，一定要長時間地去思考今天這個業(yè)務(wù)是否是健康的。

有的時候，你其實看得比業(yè)務(wù)搭檔還要清晰，因為你是中間的角色。這就是HR能成為業(yè)務(wù)伙伴的一個很重要的原因，你不是做業(yè)務(wù)的人，但是你是看業(yè)務(wù)的人，所以你會比業(yè)務(wù)人員更能抽離出來。所以你要利用自己的長項和角色。

在阿里，有時候我可能會提一些業(yè)務(wù)想法，他們也會覺得surprise，他們覺得，哇，我們可能沒有想到，但是我僅僅只是代表了其中一個用戶。所以，好的業(yè)務(wù)搭檔其實會把你的意見處理出來，然后，他會聽很多客戶的反饋，最終其實是做一些戰(zhàn)略和策略上的調(diào)整。所以，我是覺得HR懂業(yè)務(wù)這個環(huán)節(jié)非常重要。

HRBP要了解組織的健康度

另外一個還要去看組織的健康度。剛才我說的是業(yè)務(wù)健康度，另外一個你要看組織健康度。

什么叫組織健康度？今天我們跟HR聊的時候，首先會問你是否懂業(yè)務(wù)，先把業(yè)務(wù)給我講透。

如果我要面試一個HR，假如他是醫(yī)藥行業(yè)的，我可能會問他，能不能告訴我，你這個行業(yè)的背景是什么樣的，你是做哪一環(huán)節(jié)的，會把他的業(yè)務(wù)全部都問透。最后一層我會問關(guān)于組織的情況，我可能會問比如說你現(xiàn)在的團隊的情況，你的業(yè)務(wù)團隊的情況，你的組織是怎么搭的。

其次，你的組織這么搭是否能夠保障今天的業(yè)務(wù)的發(fā)展，原因是什么。

這里面其實有很多思考。今天我們叫HR要對組織賦能，你今天要非常清楚在這樣一個業(yè)務(wù)環(huán)境下，你的組織架構(gòu)應(yīng)該長什么樣。這個組織架構(gòu)應(yīng)該是矩陣式的好，還是直線式的好，還是扁平式的好，還是說有的可能是扁平，有的就是垂直。

這個你一定要思考，不能我一拍腦瓜就說扁平好，因為老大好管，這是不夠?qū)I(yè)的。

HRBP要了解溝通機制的健康度

什么叫溝通機制是否健康，比如說產(chǎn)品部門和運營部門有沖突、或者是技術(shù)部門和測試部門有沖突，或者銷售部門和售后部門有沖突。這些沖突怎么辦？

第一、你要正視這樣的現(xiàn)象是非常正常的。后面你要把今天在這個會場當(dāng)中看到的矛盾，通過一些工具和方法解決掉。

所有的人都要相信HR是服務(wù)于組織，但是同時你是跟人打交道的，你永遠都脫離不了人的人性的部分。所謂人性的部分，每個人都會站在自己的屁股上想問題，就是今天他坐在這兒，我是銷售的老大，那個人坐在那兒說，我是技術(shù)的老大，他就會在他的椅子上去講問題，我就會在我的椅子上講問題，這是非常正常的。

第二、我們不要去一刀切去說，你不能這樣，你怎么可以這樣呢，業(yè)務(wù)搭檔會覺得，你是誰？每天這樣來教育我。業(yè)務(wù)搭檔不是這樣的，你要給他搭一個場，在阿里HR很重要的是你要搭場子，而不是要左右一個人。

今天我覺得這個人有問題，你就天天在旁邊叨叨，沒有用的。而是要給他搭一個場子，讓他在這個場子里面自己去發(fā)現(xiàn)這樣的問題，自己去呈現(xiàn)和自然流現(xiàn)這樣的問題。

當(dāng)你發(fā)現(xiàn)這個問題，回來以后你要做的很多動作，你發(fā)現(xiàn)原來組織當(dāng)中的溝通方式，這個部門和這個部門有問題，組織架構(gòu)我們可能應(yīng)該這樣搭，我可能后面要去做一些搭場子的工作，把銷售和技術(shù)人員放在一起。

第三，要看人?？慈司褪墙裉炷阋茨芰?，所謂今天坐在這個位置上的人缺什么，短板是什么，長處是什么。其實，作為HR來講，在這一點上特別擅長。HR是一個高情商的動物，但是我會把它放在最后一環(huán)，剛才我說的這個場里面最后才看人，是因為很多HR會因為被這個東西左右了，是因為他會對一個人有感官，說這個人我就是不喜歡，所以我就不愿意支持他，我會覺得他很討厭、不專業(yè)，我就希望換掉他，經(jīng)常戴這樣的有色眼鏡，其實是HR的大忌。

在合作的場景當(dāng)中，HR如果不能夠體現(xiàn)專業(yè)度，是很致命的，很多人會認(rèn)為你不適合做HR，越往后走，隨著組織的成熟和企業(yè)家的成熟，對HR的要求會越來越高。

HRBP到底應(yīng)該如何看人

看人這個部分，我是覺得，你要看人的能力，而不是要看人的感覺。

怎么樣去抽離一個人的能力，你一看這個人特別能說，表達特別豐富，這是屬于能力。你要看人的感覺說，哎呀，這個人怎么感覺那么tough，這是感覺。HR真的不要下任何定義。

舉個例子，HR很喜歡在面試一個人回來的時候，業(yè)務(wù)問你這個人為什么好、為什么不好。HR說，我覺得這個人特別優(yōu)點的地方是他特別開朗，對團隊特別包容等等，用很多形容詞，這個是不專業(yè)的。

阿里在這一快非常嚴(yán)格，因為阿里的招聘體系是今天你見的人寫完評價以后，可能若干年以后我見了，我是要參考上面的評價的。如果這個HR寫得這么不專業(yè)，那其實對我的評價是會有很多誤導(dǎo)的。阿里有非常多負(fù)責(zé)的HR，他會直接打一個電話給前任的HR，如果你還在的話，說你當(dāng)時是怎么面的這個人，你是通過哪些案例和事實來證明他這方面的能力的。

我們要看人的能力，是基于他平時的一些工作情況，你可以表達出來說平時這個人在業(yè)務(wù)當(dāng)中做了哪些決策，所以我們發(fā)現(xiàn)他在做決策的時候有些慢，這個你可以講，因為什么原因，所以你覺得他做決策可能有一些慢。同時我了解到其他橫向的部門和他的團隊也都有反饋，很多天可能都得不到他的決策。你可以把這個案例拿出來，就不會讓人覺得你是對一個人有偏見的。

HRBP的價值體現(xiàn)在每個環(huán)節(jié)

HRBP在業(yè)務(wù)的各種場里面每一個環(huán)節(jié)當(dāng)中，實際上你都是有價值的，而不是坐在那兒干聽。當(dāng)然，HR一開始進入業(yè)務(wù)可能會犯懵。

我有過這樣的經(jīng)歷，跟某幾個非常跨界的BOSS做搭檔，一開始，他們跟你都是天馬行空的講，你在里面呆一會兒的時候，你會覺得自己可能沒有價值，但是其實不然。你在里面待一兩次，就知道今天他們的溝通方式是什么。

待到第二次第三次，你會慢慢發(fā)現(xiàn)他們的特點長處，現(xiàn)在缺什么。所以，我覺得HR在整個過程當(dāng)中，其實是有他自己的作用和價值的，這是我對HRBP或者是HRG的一個感受。

真正的HRBP會在無形的業(yè)務(wù)中。在阿里，我80%時間是和業(yè)務(wù)在一起的，只有20%時間處理HR的工作。阿里的HR是行走在業(yè)務(wù)的各種場中的。大家都知道阿里對HRBP的定位：懂業(yè)務(wù)、提效能、促人才、推文化。

HRBP與業(yè)務(wù)的邊界

HR和業(yè)務(wù)的界限，或者說點在哪里，其實很難去衡量，如果說看業(yè)務(wù)看得太緊了，你就會覺得自己是一個業(yè)務(wù)的人，你可能就不是一個HR；這時候業(yè)務(wù)就會覺得說你到底是不是HR，會不會不夠公正或者不夠?qū)I(yè)，或者不夠HR化？

這時候，你可能就要把自己往后退一步，始終要記住你自己是一個人力資源，你是懂業(yè)務(wù)的，但是你畢竟不是做業(yè)務(wù)的人。補充一下，HRBP怎么看你自己的成績，真的就是你的業(yè)務(wù)能成功，你才成功。

再舉一個例子，績效面談，HR很擅長，可能業(yè)務(wù)leader是不擅長，或者簡單粗暴的，那么很容易演變成，由你主談，他總結(jié)，這對不對呢？這也是配合，而且業(yè)務(wù)很滿意，節(jié)省了時間，而且績效面談看似不錯。其實是不對的，你要考慮員工會怎么想？不要覺得 HR權(quán)限非常大，誰走或不走命門都在HR手里。

HR真正要做的事要把這個場子搭好，讓業(yè)務(wù)leader去做這樣的動作。并且告訴他在什么樣的環(huán)節(jié)你做得好和不好，有哪些地方你需要去改進，而這個動作絕對不能讓HR來完成。

永遠記住，業(yè)務(wù)leader是領(lǐng)導(dǎo)者，他是管理這個業(yè)務(wù)的，他是要對這個業(yè)務(wù)和團隊負(fù)責(zé)的，而不是HR。HR永遠是在背后的，今天的HR不要去做那種搶功型的。

HRBP的定位源自組織需要

業(yè)務(wù)看HR也是要看價值的，看亮點的，有的HR其實非常擅長招聘，他會發(fā)現(xiàn)這個HR很專業(yè)，能幫他在行業(yè)當(dāng)中招募很多人，他就會很希望跟這樣的HR搭檔。有的HR其實是非常懂業(yè)務(wù)的，你一說業(yè)務(wù)大體的外貌，他大概就能抓住其中的一個核心點，他也愿意跟這樣的人搭檔。

最怕的是什么都懂點兒，最后都不精，這就很可怕了。那你最后就會變成一個知心大媽。阿里的HR，十年之前我們對HR的定位叫“小棉襖”，現(xiàn)在是說我們要成為業(yè)務(wù)搭檔，今天給我們的要求是要成為CPO，至少要成為CEO的backup，這個要求是非常高的。

今天你自己把自己定位成什么樣子，可能你未來就會長成什么樣子。當(dāng)然，受限于組織的環(huán)境，組織是不是讓你成為這個樣子，但是我是覺得你的內(nèi)心一定是非常清楚的，未來的HR在整個行業(yè)當(dāng)中的價值和意義，這個很重要。

HRBP做招聘是至關(guān)重要的

剛才講到招聘的環(huán)節(jié)，我是覺得在這么多的板塊當(dāng)中，招聘依然是HRBP首當(dāng)其沖最為重要的。我原來并不認(rèn)為很重要，后來我發(fā)現(xiàn)錯了。為什么？

因為當(dāng)你不了解競爭對手的時候，你可以通過招聘來了解；當(dāng)你不了解行業(yè)人才的聚集和分散的時候，你可以通過招聘來了解；當(dāng)你不知道你的業(yè)務(wù)是否非常平穩(wěn)，或者在行業(yè)當(dāng)中屬于什么地位的時候，你可以通過招聘來了解；當(dāng)你不知道未來會發(fā)生什么，比如現(xiàn)在有VR，VR下一代是什么，你可以通過招聘來了解……所以招聘永遠是HR所有職能當(dāng)中最為重要的一個環(huán)節(jié)。

一個好的招聘人員能夠幫助這個組織盤活組織活力。在阿里，當(dāng)你看清楚這個業(yè)務(wù)大圖的時候，你下一步要做什么？就是你要幫他建團隊，因為阿里的leader很重要的是建團隊、拿結(jié)果、推文化。最基礎(chǔ)的leader層面是你要把他把團隊搭起來，一定有一些團隊你覺得不適合?，F(xiàn)在要相信外面的世界很大，有很多想法的人真的非常多，那你是否有足夠的資源幫助這個業(yè)務(wù)leader找到人，這個很關(guān)鍵。

業(yè)務(wù)leader在那個時候其實他的人脈圈也是有限的，你要么幫他發(fā)掘他的人脈圈，把他的人脈圈打開。要么就是你有很強大的人脈圈。比如說你做醫(yī)藥行業(yè)的，你是否了解醫(yī)藥行業(yè)的人脈比你的leader還要多、還要廣，這是很至關(guān)重要的。

今天我對自己的要求也是這樣的，我至少要知道我的業(yè)務(wù)模塊的競爭對手是什么的樣的，在做什么，我甚至還要知道一些其他的中型公司、小型公司的人在干嘛，或者他們現(xiàn)在在一個什么樣的狀態(tài)下。對于他們，無論你是借助獵頭還是借助什么，你一定要拿到比你的leader還要更全面的招聘人脈通路和人才通路，這樣才能真正幫助他激活整個組織，這是非常非常重

HRBP要相信"相信的力量"

招到人，其次后面才是育、留、養(yǎng)等等。在養(yǎng)人的過程當(dāng)中，我補充一點，阿里非常好的一個做法是以戰(zhàn)養(yǎng)兵，就是我們要通過不同的戰(zhàn)役來看人，沒有任何一個人都是優(yōu)秀的，在一個桌子上面每個人都是千奇百怪的，但是你是否能夠讓所有的人趨同。

就像今天，我們五個人坐在這個桌子上說，今天咱們下午要去建一架飛機，今天下午建完，這五個人是不是很believe這個目標(biāo)?？隙ê芏嗳苏f，你傻啊，怎么可能建一架飛機呢？那個人就會說，你為什么要這么短的時間建一架飛機呢？

所以，今天共創(chuàng)會的目的就是在這樣一個場里面，五個人把你所有的想法全部掏出來，對別人的不信任都掏出來，最終我們確認(rèn)今天下午其實不建飛機，可能我們建的是一個模型，這就是共識，一定要有這樣的共識。

當(dāng)組織有了共識的時候，你要相信這個組織的活力就會爆發(fā)。因為我們五個人都很堅信我們可以造一建模型的時候，它一定能建成。阿里有一句話叫“相信相信的力量”。我覺得這個是阿里巴巴很核心和很優(yōu)秀的地方，就在這一點。

我剛剛講搭很多場是指搭這個場，就是你要讓你的業(yè)務(wù)人員之間今天趨同于一張大圖，就是今天我們這五個人出來的是一張圖、那完了，這個團隊做不出來的。

所以，在你的組織當(dāng)中，大圖要確立，然后再往下層層分解，最終可以達到所有人都believe這件事情。就是今天我們都很believe阿里老馬說的，讓天下沒有難做的生意，就是這樣的道理，我們都是通過層層的分解。你只有讓所有人都堅信一件事情，你要相信人的能力真的是可以延展的。怕的就是表面上在這個場子里面說我同意、沒問題，最后是假的。