一、 需要關(guān)注的趨勢：設(shè)計(jì)思維的應(yīng)用

為什么很多人力資源變革一開始就注定了失敗，根本原因是一些人力資源的專業(yè)設(shè)計(jì)是基于標(biāo)桿實(shí)踐，忽略了企業(yè)的場景，不知不覺得和企業(yè)初衷背道而馳。以控制為出發(fā)點(diǎn)的企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)流程規(guī)范和行為規(guī)范，導(dǎo)致員工的激情和創(chuàng)意的火花無情的澆滅。

設(shè)計(jì)思維恰恰針對這一問題點(diǎn)，初始應(yīng)用即從本源著手開啟思考。這些年不管國外在線的課程還是國內(nèi)出版的圖書，講解設(shè)計(jì)思維的越來越多。關(guān)注設(shè)計(jì)思維人群正從小眾的設(shè)計(jì)人員變成企業(yè)管理和實(shí)踐的大眾，大有比肩甚至超越互聯(lián)網(wǎng)思維的趨勢，學(xué)習(xí)設(shè)計(jì)思維并將其引入企業(yè)人力資源管理變革的HR開始變多。

2015年9月《哈佛商業(yè)評論》專題報(bào)道了設(shè)計(jì)思維的演進(jìn)和應(yīng)用案例。設(shè)計(jì)思維的崛起引起了領(lǐng)先企業(yè)的關(guān)注，GE、IBM、麥肯錫都開始將設(shè)計(jì)思維引入企業(yè)運(yùn)作。當(dāng)期文章《百事CEO：讓設(shè)計(jì)思維成為戰(zhàn)略》通過一篇訪談和外界透露了設(shè)計(jì)思維如何重塑百事公司。常規(guī)的想法是外企的管理各方面一定是好的，從文章看到，其實(shí)不見得，＂很多投資者認(rèn)為百事人浮于事、效率低下，而且頂級品牌正在喪失市場份額。＂百事的變革體會(huì)是“設(shè)計(jì)思維涉及的領(lǐng)域遠(yuǎn)不止包裝。從貨架上的商品到后商品體驗(yàn)，我們必須反思整個(gè)消費(fèi)者體驗(yàn)過程。”任何的設(shè)計(jì)不能脫離用戶場景和用戶需求。

二、什么是設(shè)計(jì)思維

1、什么是設(shè)計(jì)

我們先看一個(gè)例子，外出旅行，你喜歡選擇以下哪個(gè)插座：

第一個(gè)是插座是我們常見的蠢哭70億的插座！

第二個(gè)一個(gè)新加坡的90后女大學(xué)生發(fā)明的，堪稱旅行法寶。

這個(gè)插座設(shè)計(jì)是基于用戶自身體驗(yàn)，此類設(shè)計(jì)被稱為用戶創(chuàng)新(User Innovation)，據(jù)斯坦福統(tǒng)計(jì)，用戶創(chuàng)新占所有創(chuàng)新的80%，所以真不能忽略用戶的力量。

2、什么是設(shè)計(jì)思維

簡單來說，設(shè)計(jì)思維是通過對人們進(jìn)行密切、甚至近乎人類學(xué)研究式的觀察，來獲取深入信息，以解決那些可能尚未浮出水面的問題。設(shè)計(jì)思維不是教人如何讓你做一個(gè)平面設(shè)計(jì)、立體設(shè)計(jì)、設(shè)計(jì)傳達(dá)設(shè)計(jì)等等，它不是教人如何做設(shè)計(jì)，而是教授一種創(chuàng)新的思維，是解決創(chuàng)新問題的哲學(xué)。

3、斯坦福設(shè)計(jì)學(xué)院（D School）給出了設(shè)計(jì)思維的五步法

●Empathize（感同身受）。就是當(dāng)一次客戶，盡一切可能地站在客戶角度看問題。

●Define(定義)。界定問題，描述我們想做的事情，或者闡述一個(gè)問題獨(dú)特的關(guān)注點(diǎn)。

●設(shè)想（Ideate）。盡可能多的去想解決方案，想自己項(xiàng)目可能涉及到的人，然后再簡化為一個(gè)具體的方法。

●原型設(shè)計(jì)（Prototype）。用最短的時(shí)間，最少花銷做出我們解決方案。讓大家設(shè)置一個(gè)場景一起感受一下它到底是否合理，做出產(chǎn)品原型從而反思產(chǎn)品。

●Test（測試）。體驗(yàn)或邀請相關(guān)人員一塊進(jìn)入一個(gè)場景，一塊感受模擬一下，讓大家想像一下這種解決方法是否合理，這就是我們所說的測試。

可以看出，設(shè)計(jì)思維注重基于企業(yè)自身場景的設(shè)計(jì)，而不是基于所獲取的常規(guī)方法的應(yīng)用，依據(jù)需求和用戶群體特點(diǎn)做創(chuàng)新。設(shè)計(jì)思維從本源思考，既考慮方案產(chǎn)生又考慮執(zhí)行落地的環(huán)節(jié)

三、設(shè)計(jì)思維如何應(yīng)用于人力資源變革

我們?nèi)肆Y源變革經(jīng)常出現(xiàn)四個(gè)方面的困惑：

1、條件有限，人手少。HR部門總共沒幾個(gè)人，又比較忙。

2、大企業(yè)的人力資源管理方式和自己企業(yè)不匹配?，F(xiàn)在各個(gè)學(xué)習(xí)渠道傳播的經(jīng)驗(yàn)分享大多是基于領(lǐng)先企業(yè)的實(shí)踐，在成長型企業(yè)直接借用比較困難。

3、實(shí)施者的參與度低或能力不足。方案設(shè)計(jì)過程用人部門不參與或敷衍，實(shí)施的時(shí)候不積極或推行能力弱。

4、表面的現(xiàn)象不一定揭示背后的原因，苦于業(yè)務(wù)部門自己也找不到背后原因。有時(shí)候業(yè)務(wù)部門對自己負(fù)責(zé)的業(yè)務(wù)也是一知半解，說不出所以然。

針對于此，人力資源管理者需要把思維方式從價(jià)值攫取者轉(zhuǎn)變到價(jià)值創(chuàng)造者。想象如何創(chuàng)造價(jià)值而不是控制或追求導(dǎo)入制度的多少。不把自己的想象力局限在已知事物的簡單延伸上，而是從底層思考自己公司面對的問題。

具體可以：

1、人力資源設(shè)計(jì)和業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)相結(jié)合，而不是簡單的相匹配。

比如我的一家客戶在招聘銷售人員時(shí)，重新分析了銷售的場景，將客戶購買的過程進(jìn)行剖析后對照本企業(yè)的銷售過程發(fā)現(xiàn)，其最大的瓶頸關(guān)注點(diǎn)是產(chǎn)品的定位賣點(diǎn)而不是客戶數(shù)量的開發(fā)，后續(xù)的招聘聚集在銷售執(zhí)行能力強(qiáng)的人而不是人脈關(guān)系強(qiáng)的人。同時(shí)人力資源部把培訓(xùn)的內(nèi)容和銷售場景想結(jié)合。

2、幫助業(yè)務(wù)部門構(gòu)建業(yè)務(wù)達(dá)成和業(yè)務(wù)的探索機(jī)制。

人力資源的工作開展不是為了控制業(yè)務(wù)部門，更不是代替業(yè)務(wù)部門，而是幫助業(yè)務(wù)部門形成驅(qū)動(dòng)，羅杰l馬丁在他的《商業(yè)設(shè)計(jì)》書中講述了知識漏斗的概念設(shè)計(jì)思維的漏斗，第一二階段可用于此。

知識漏斗分為三個(gè)階段：探索謎題、得到啟發(fā)、形成程式。知識漏斗的第一個(gè)階段是探索謎題，這是一個(gè)挖掘本質(zhì)需求的過程。需要對需求再挖掘、再思考。知識漏斗的第二階段是得到啟發(fā)：將復(fù)雜謎題簡化理解的思維模式，即隱形變顯性。知識漏斗的第三階段是形成程式即模式明晰化和流程化的過程。

3、人力資源管理是基于用戶為中心的，而不是簡單基于標(biāo)準(zhǔn)為中心的，不是按部就班的設(shè)計(jì)，而是多視角的復(fù)合解決方案。

基于設(shè)計(jì)思維的人力資源解決方案需要深度的理解自己的員工的狀況和業(yè)務(wù)的狀況。定制而不是復(fù)制，用戶視角而不是HR視角來設(shè)計(jì)方案，同時(shí)考慮方案執(zhí)行中關(guān)聯(lián)的人員和其在執(zhí)行中的角色。正所謂“要講一代的制度，必先精熟一代的人事。”（錢穆《中國歷代政治得失》）

4、不但要設(shè)計(jì)而且要深入運(yùn)作并迭代，甩手掌故一勞永逸不行。

業(yè)務(wù)的迭代快捷決定了制度的設(shè)計(jì)不再是能用幾年，而是如業(yè)務(wù)和人員的變化制度將隨之變化。

5、人力資源團(tuán)隊(duì)和業(yè)務(wù)管理團(tuán)隊(duì)成長需要基于需求學(xué)習(xí)，建立匹配的知識框架。

學(xué)習(xí)的過程可以分為兩類：一是無差別的吸取各類知識擴(kuò)展視野；另一類是針對需求的專題研究。在此，第二類尤其值得關(guān)注。

我們經(jīng)常講創(chuàng)新也強(qiáng)調(diào)客戶導(dǎo)向，有時(shí)候想想似乎什么都知道，又總是感覺做不到。設(shè)計(jì)思維可以把復(fù)雜想法變成可執(zhí)行的具體動(dòng)作，把HR設(shè)計(jì)業(yè)務(wù)部門執(zhí)行轉(zhuǎn)化未基于用戶的設(shè)計(jì)，業(yè)務(wù)部門自己舒服的運(yùn)用。

一味向成功標(biāo)桿學(xué)習(xí)的拿來主義和固化的HR三支柱或六大模塊的分步變革，越來越不合時(shí)宜。成長型企業(yè)需要基于本企業(yè)的人員構(gòu)成和業(yè)務(wù)特點(diǎn)，從業(yè)務(wù)的本質(zhì)思考和解析，有針對性的做人力資源設(shè)計(jì)。