在管理理論發(fā)展、管理咨詢實踐結構化、模塊化、標桿化的大背景下，越是所謂廣聞博見的管理者們，就越是容易過于局限在這種模塊化思維的窠臼里。比如HR領域必是發(fā)展出的那些套路，流程領域必是企業(yè)再造的理論，研發(fā)領域就是IPD的標桿實踐，ISC領域就是SCOR或IBM、華為等國際領先企業(yè)的優(yōu)秀實踐，營銷領域更是門派林立。說實話，我們對客戶溝通時，也主要在這個框架在進行溝通。

　　但基于我們親身經(jīng)歷，以皇帝新裝中小男孩的角度來看，大多數(shù)國內(nèi)企業(yè)其所短處及最亟待改進處，卻往往可以用更平實的詞匯可以描述出的，理解這些詞匯未必一定要以掌握或理解各種領先理論或標桿實踐為前提。我們嘗試舉幾例，諸位一看便知：

　　一、缺乏必要的專業(yè)化。在中等及更小的企業(yè)中，特別是所處地域相對閉塞的企業(yè)，對專業(yè)化的重視不夠是個基本問題。這個問題可分兩個層面看，一是組織與崗位設置本身就缺乏專業(yè)化意識，沒有基于專業(yè)化需求對職責進行匯總提煉，而是采用“兼”的方式，比如很多企業(yè)安排高層管理者兼好幾個不相干的領域；二是選擇崗位人選的時候，特別不重視專業(yè)要求，認為張三李四都可以做，比如選擇采購人員以放心為唯一維度，對別的沒要求，而選擇生產(chǎn)計劃人員，就簡單從車間提拔產(chǎn)線工人上來。

　　二、職責模糊不清。首先組織架構就稀里糊涂，完全因人而定，級別不清晰、職能范圍不清晰，同樣一件事可能讓采購部去牽頭，也可能讓財務部去牽頭。另外就是沒有“基線”意識，就是一個部門到底主業(yè)該是什么，是沒有堅持的，走著看，最后有可能A部門的職責是B部門來做了，也沒有糾正，就這么混下去，如果要個說法，那就是必須救火，運作不能停頓。

　　三、缺乏協(xié)同機制。企業(yè)的事，不同于作坊或者個體戶的事，因為規(guī)模大了，分工細了。如何讓分工后的員工們通暢地協(xié)同？如何進行必要的業(yè)務集成？沒有人從這個角度考慮問題的，就是靠壓，依靠其中一些崗位員工的主動性來“縫補”漏洞。比如市場部門給研發(fā)或供應鏈部門傳遞客戶需求很隨意，不清晰的需求傳下去，要不沒人重視，要不不斷出錯，出現(xiàn)這些問題后，就要靠管理人員壓來擺平、搞定。

　　四、…

　　這些問題，與業(yè)務領域是無關的，對同一個企業(yè)，基本是各個領域的通病，供應鏈領域有，研發(fā)領域也有，HR與行政領域也會有，財務領域也會有。

　　所以，要改進，不要好高騖遠，不要只盯著標桿、名牌，從自身酸痛處入手才是正道。