一、KPI真的過(guò)時(shí)了嗎？

在我看到的文章中，大多數(shù)都認(rèn)為是“KPI”已經(jīng)過(guò)時(shí)，“OKR”時(shí)代來(lái)了，互聯(lián)網(wǎng)公司必須要用OKR，真的嗎？好像中國(guó)的BAT之前都沒(méi)這個(gè)，但一樣也發(fā)展到了這個(gè)量級(jí)，華為用的好像一直都是KPI，一樣也做到了5200億的銷售額。似乎說(shuō)OKR是一劑良藥，而KPI就是一劑毒藥，事實(shí)上真的如此嗎？

誠(chéng)然，我們不否認(rèn)之前的KPI確實(shí)整體落地執(zhí)行的不好，但仔細(xì)分析最核心的并不是KPI的思想，而是落地的過(guò)程出了問(wèn)題，哪幾個(gè)問(wèn)題呢？

第一個(gè)是KPI指標(biāo)提取出了問(wèn)題，絕大多數(shù)公司的KPI指標(biāo)設(shè)計(jì)的不夠精準(zhǔn)，提取的不準(zhǔn)確，如有的公司HR要考核招聘到達(dá)率，這個(gè)有什么意義？招聘的本質(zhì)是找到人，入職，管他是面試了20個(gè)人，還是只有一個(gè)，只要入職到崗就OK。

第二個(gè)是KPI指標(biāo)的數(shù)量出了問(wèn)題，一般公司都設(shè)計(jì)了5-8個(gè)指標(biāo)，我接觸過(guò)的個(gè)別公司給分公司總經(jīng)理、部門(mén)經(jīng)理的年度考核指標(biāo)設(shè)置了30幾項(xiàng)，還有50多項(xiàng)的。多的指標(biāo)一定會(huì)讓人無(wú)法聚焦。

第三個(gè)是KPI沒(méi)有對(duì)應(yīng)績(jī)效獎(jiǎng)金，這是最有意思的事情，很多公司把固定工資拆分成了基本公司+績(jī)效工資（一般占20-30%），而獲得優(yōu)秀A，績(jī)效工資*1.5，意味著一個(gè)人一個(gè)月工資5k，其中績(jī)效工資為1k（按20%計(jì)算），優(yōu)秀的可以發(fā)到1.5k，加上基本工資4k，只比原來(lái)的多了500塊錢。玩命干了一月，領(lǐng)了500元，這本身就不是激勵(lì)！是諷刺！

第四個(gè)是要把每個(gè)崗位都弄一堆KPI，從總經(jīng)理到前臺(tái)，每個(gè)崗位都要考核，都要量化，這樣做的結(jié)果是把一家公司變成了機(jī)器，但卻喪失了一個(gè)企業(yè)發(fā)展最核心的基因：創(chuàng)新！

從KPI的本質(zhì)：設(shè)定一個(gè)量化的目標(biāo)，并為之奮斗來(lái)看，這本身并沒(méi)有問(wèn)題。問(wèn)題是你該如何正確設(shè)計(jì)，正確使用！

二、OKR是一劑代替“KPI”的良藥嗎？

據(jù)說(shuō)，OKR誕生于英特爾，后來(lái)發(fā)展于Google，因?yàn)镚oogle業(yè)績(jī)的持續(xù)NB而發(fā)展，在《重新定義公司》中對(duì)于OKR也大贊特贊，于是乎從2015年我就開(kāi)始研究這樣的邏輯，研究在中國(guó)如何落地（因?yàn)槲矣X(jué)得一個(gè)好的東西必須要能夠落地），中間也有很多學(xué)生請(qǐng)教我落地的方法，說(shuō)老板看了如何興奮，然后如何讓HR趕緊落地執(zhí)行。同時(shí)，我也開(kāi)始做了一些實(shí)驗(yàn)，在不同的公司，通過(guò)選擇NB的項(xiàng)目，訂立NB的目標(biāo)，項(xiàng)目PK的方式看能否落地實(shí)施。

結(jié)果是：沒(méi)有一個(gè)能夠持續(xù)成功的！偶爾的項(xiàng)目會(huì)成功，但時(shí)間長(zhǎng)了，團(tuán)隊(duì)就放棄了，為什么？ 因?yàn)榇鞌「?，為一個(gè)項(xiàng)目訂立NB的目標(biāo)，意味著完成的幾率一定小了很多，而持續(xù)的沒(méi)有達(dá)成意味著不斷的挫敗，時(shí)間長(zhǎng)了，團(tuán)隊(duì)人員就不干了。再往深層次分析？為什么Google可以，在中國(guó)的絕大多數(shù)公司不行？ 于是我就開(kāi)始找答案，試圖解釋這個(gè)原因，我相信一定有某種大家還沒(méi)有重視的基因是導(dǎo)致OKR在Google成功的要素。在閱讀和分析了大量相關(guān)行業(yè)的各類視頻、書(shū)籍后，我想我找到了為什么Google能行，而中國(guó)公司不能行的核心基因：人。

Google最NB的基因-人和創(chuàng)新機(jī)制

OKR最核心的幾個(gè)理念是：

1、可量化的（這個(gè)和KPI沒(méi)有本質(zhì)區(qū)別）；

2、目標(biāo)要是有野心的，要有挑戰(zhàn)的，一般來(lái)說(shuō)，1為總分的評(píng)分，達(dá)到0.6-0.7是較好的了；

3、每個(gè)人的OKRs在全公司都是公開(kāi)透明的（這個(gè)沒(méi)什么特別的，KPI也可以全部公開(kāi)）；

4、考核結(jié)果和薪酬獎(jiǎng)金沒(méi)關(guān)系。

這其中最核心的就是第二項(xiàng)和第四項(xiàng)：具有挑戰(zhàn)性的目標(biāo)、考核結(jié)果與薪酬沒(méi)關(guān)系。目標(biāo)有野心，核心思想是要訂立NB的目標(biāo)，對(duì)于Google來(lái)說(shuō)，這個(gè)沒(méi)問(wèn)題，因?yàn)镚oogle素來(lái)以嚴(yán)格的錄用標(biāo)準(zhǔn)為核心，一支愿意改變世界的大牛戰(zhàn)隊(duì)。對(duì)于牛人來(lái)說(shuō)，不斷挑戰(zhàn)自我極限才是最爽的。

再深入分析Google的創(chuàng)新機(jī)制，分析Google針對(duì)創(chuàng)新所做的一切動(dòng)作，發(fā)現(xiàn)這些機(jī)制才是OKR落地的核心：

1、以創(chuàng)新為核心的企業(yè)文化

2、只聘用最NB的員工

3、為十倍目標(biāo)奮斗的Google X “登月工廠”計(jì)劃

4、讓百分之二十的時(shí)間給自己干

5、基于產(chǎn)品委員會(huì)的評(píng)審機(jī)制

三、為啥絕大多數(shù)中國(guó)公司做OKR沒(méi)戲

今天有很多公司開(kāi)始了OKR的實(shí)驗(yàn)，開(kāi)始導(dǎo)入引進(jìn)OKR，但我想給絕大多數(shù)中國(guó)公司潑一盆冷水：OKR在中國(guó)企業(yè)實(shí)踐的條件遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有達(dá)到，做了也只能是形式主義，很難真正產(chǎn)生效果。為什么？仔細(xì)分析中國(guó)的絕大多數(shù)公司，再對(duì)比一下Google，你會(huì)發(fā)現(xiàn)：

1、官僚主義/控制模式盛行

大多數(shù)中國(guó)公司都是老板驅(qū)動(dòng)，很多老板信奉自上而下的管理方式，以控制為核心的管理文化，官僚主義盛行，公司的各項(xiàng)產(chǎn)品決策發(fā)起都是由老板或者幾個(gè)高層決定的，在產(chǎn)品創(chuàng)新、業(yè)務(wù)創(chuàng)新上一般員工遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒(méi)有話語(yǔ)權(quán)。

2、員工僅能勝任，甚至很多都不勝任

這是OKR推進(jìn)不下去最大的原因，我輔導(dǎo)過(guò)數(shù)十家公司，從嚴(yán)格的人效分析、人崗匹配角度，絕大多數(shù)公司的員工僅僅能勝任，甚至很多都不勝任，做基礎(chǔ)的本職工作還湊合，做相對(duì)專業(yè)的內(nèi)容就不行了，再訂立一個(gè)NB的目標(biāo)，用Google的邏輯是要訂立“10倍”的目標(biāo)，往往這些目標(biāo)絕大多數(shù)很難實(shí)現(xiàn)。 人的基因不行是硬傷。

3、指數(shù)級(jí)的技術(shù)/產(chǎn)品不足

完成一項(xiàng)NB的目標(biāo)需要一流的環(huán)境，需要高水平的技術(shù)支撐，在這點(diǎn)上很多公司的技術(shù)儲(chǔ)備遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠，除了少數(shù)的如微信（也不是純?cè)瓌?chuàng)）之外，大多數(shù)中國(guó)公司的商業(yè)模式模仿的多，原創(chuàng)的少，技術(shù)原創(chuàng)的更少。

4、中國(guó)決大多數(shù)的HR能力達(dá)不到要求

這也是一個(gè)核心問(wèn)題，任何一個(gè)HR的項(xiàng)目都需要高水平的HR操作支撐，而對(duì)于今天的中國(guó)來(lái)說(shuō)，懂得績(jī)效的人就很少，搞明白OKR的人就幾乎沒(méi)有（當(dāng)然，也包括我在內(nèi)），在都不懂的情況下如何有效去操作？沒(méi)做之前結(jié)果自可預(yù)料，虎頭蛇尾的HR項(xiàng)目遍地。

四、中國(guó)的公司該咋辦？

老老實(shí)實(shí)做好KPI！

我的答案很簡(jiǎn)單，為什么這么講？如果連最基本的KPI考核都做不好，那么OKR不可能實(shí)現(xiàn)。要不要去推行OKR？當(dāng)然可以嘗試，但最好整個(gè)團(tuán)隊(duì)的基因都要達(dá)到推行OKR的幾個(gè)要求（看Google的五條），否則做了也是白做。 給中國(guó)老板和HR在推進(jìn)績(jī)效變革的幾點(diǎn)建議：

1.從打造指數(shù)級(jí)產(chǎn)品開(kāi)始

2.核心是找牛人

3.完善簡(jiǎn)化KPI考核機(jī)制

4.逐步建立內(nèi)部PK/合伙人機(jī)制

5.堅(jiān)決干掉不符合組織基因的員工