一、博弈論中的“績效考評”模型與合作剩余分析

所有博弈論書中都有囚徒博弈的例子。他們都有兩個選擇： 坦白或不坦白， 判刑情況如下表所示。

囚徒A 想， 不管B 怎樣， 我坦白最合算。當(dāng)然， B 也是這么想。結(jié)果， 兩人都被判刑8 年。于是乎， 兩個都后悔萬分， 這樣還不如都不坦白呢！ 刑滿釋放后， 兩人商議， 今后再遇此情況， 一定要都不坦白。后來， 兩人又犯案被抓。還是面臨上述兩個選擇。結(jié)果， 又是都坦白。嗚乎， 又是8 年！ 實(shí)際上， 他們一點(diǎn)不笨， 任何一個聰明人都是這樣選的。只可惜， 聰明反被聰明誤！

要解決這一問題， 必須先來觀察上述的法則。雙方都坦白， 兩人共坐16 年牢；而都不坦白， 只要共坐2 年牢。兩種情況誤差14 年， 這就是雙方都不坦白的共同收益。問題在于，A不坦白， B要是坦白了， A就更慘了。這的確是問題的關(guān)鍵所在?，F(xiàn)在， 既然知道了最大共同收益的方案， 只需一個有效的保證， 使得我們能夠?qū)崿F(xiàn)這一方案， 這就需要合作。我們把合作帶來的共同收益稱之為合作剩余。合作的有效性在于合作剩余的分配能夠彌補(bǔ)由于不按照最大共同利益原則所得到的收益。上例中，假定坐1 年牢等價于損失1 萬元，只要在協(xié)議中規(guī)定誰要坦白的話，支付對方3 萬元， 就可有效避免可怕的困境效應(yīng)。有效協(xié)議的實(shí)質(zhì)是改變了兩者的支付狀況。對于上述模型，如果有3 萬元的協(xié)議保證， 則支付情況為下表。

顯然， 此時的雙方都會以死不認(rèn)罪作為自己的選擇。此例的目的當(dāng)然不是鼓勵罪犯私通， 以逃避法律的懲罰。目的在于， 提醒經(jīng)濟(jì)參與人在博弈的同時， 要看清博弈中可能存在的共同利益。如果有合作剩余存在的話， 那么通過合作以獲得額外的合作剩余是最好的方法。

二、績效考評中的“囚徒困境”模型分析

同樣績效考評本身就是一個完整的博弈論問題，博弈的雙方分別是企業(yè)的員工和相應(yīng)的各部門主管，博弈的對象為員工的工作績效，而博弈的收益為人力資源部給予的最終考評結(jié)果。

相應(yīng)的員工和主管所采取的策略不是坦白或不坦白，而是和人力資源部門合作還是不合作。員工的合作決策指員工愿意和人力資源部門合作，愿意對自己的工作績效做出客觀的評價；相反，員工的不合作決策指員工隱瞞實(shí)情故意做出和實(shí)際情況不符的績效評價（一般情況是提高自己的工作績效）。同樣，主管的合作決策指主管能夠在考核中起表率作用，積極配合人力資源部門的工作，實(shí)事求是對本部門員工的工作績效做出客觀評價；相反，主管的不合作決策指主管對考核表面上積極配合暗地里卻隨意應(yīng)付，使考核數(shù)據(jù)失真歪曲。

參照“囚徒困境”模型，我們也可以建立一個員工績效考評中的“囚徒困境”模型。

（一）當(dāng)員工選擇合作決策，同時主管也選擇合作決策

此種情況下，人力資源部收集到的原始數(shù)據(jù)能夠比較精確反映現(xiàn)實(shí)情況，因此在績效考評的操作中可以憑借真實(shí)的原始信息，得出和員工實(shí)際工作績效較為吻合的結(jié)果。我們姑且把在這種決策下雙方所得計為7個單位效用。

（二）當(dāng)員工采取合作決策，而主管采取不合作決策

這時人力資源部得到的數(shù)據(jù)則傾向于以員工提供的材料為主，因此會相應(yīng)提升員工意見在考核中的比重，從而考核天平會傾向于員工，即員工可以得到15個單位效用。另外主管未能有效配合人力資源部的工作，存在失職嫌疑。這將直接影響到主管工作績效評估，由此影響主管未來發(fā)展，即部門主管能夠得到－5個單位效用。

（三）當(dāng)員工采取不合作決策，而主管采取合作決策

在這種情況下，人力資源部采用的考核數(shù)據(jù)傾向于主管提供的信息，主管意見在考核中所占比例大幅度提升。人力資源部認(rèn)為員工沒有基本的敬業(yè)精神，作為懲罰，會影響其在本年度考評周期中的考評結(jié)果，即員工此時得到－5個單位效用。而主管積極地配合了人力資源部的工作，樹立了一種可靠、稱職的美譽(yù)，從而為他贏取了進(jìn)一步發(fā)展的籌碼，此種情況下可以得到15個單位效用。

（四）當(dāng)員工和主管均采取不合作決策

這是人力資源部最不想看到的局面，因無法收集到必要的真實(shí)數(shù)據(jù)，直接加大了考核工作的難度，難以保證考核管理的客觀公正性，進(jìn)而影響到績效考核的整個工作結(jié)果。但這是人力資源部必須履行的一項職責(zé)，最終只能在一種無奈的選擇中采取折中策略。這種妥協(xié)會使考核結(jié)果略高于員工的實(shí)際績效，在短期內(nèi)員工和部門主管將會得到額外的利益，由此主管與員工各得到10個單位效用。

參照對"囚徒困境"模型的分析，表格中，每一格里面的第一個數(shù)代表員工的支付，第二個數(shù)代表主管的支付。顯然， 在有限且可預(yù)期次數(shù)的博弈中， 選擇不合作對于雙方來說都是最優(yōu)選擇。但是，這一選擇對組織來說卻是極為不利。因此人力資源部應(yīng)該致力于使員工與主管選擇合作，這既有利于保證員工和主管的利益，也是人力資源部最愿意看到的。有了真實(shí)的原始數(shù)據(jù)作參考，保證了績效考評的效度和信度，才能夠使績效考評發(fā)揮應(yīng)有的激勵作用。

三、從博弈分析中明確實(shí)現(xiàn)合作策略的基本要求

從績效考評的"囚徒困境"模型來分析，要讓員工與主管選擇合作，必須增加合作選擇的效用或減少不合作選擇的效用，從博弈的角度來分析產(chǎn)生合作的必要條件是：1.關(guān)系要持續(xù)， 一次性的或有限次的博弈中， 對策者是沒有合作動機(jī)的。在實(shí)際工作中，由于考核的次數(shù)較多，員工平均就業(yè)時間較長，而且員工的離職不可完全預(yù)知。因此可以將績效考評近似看作無限次重復(fù)博弈，這一重復(fù)博弈過程可以得到合作解。2.對對方的行為要做出回應(yīng)。實(shí)際上只要人力資源管理部門能保證績效考評制度的公正、透明，并且及時、完整的收集員工與主管的績效信息，使得員工與主管選擇不合作將會帶來懲罰，不合作的效用值降低，則員工與主管的合作策略是可行的。

所以，在績效考評中，要保證員工與主管選擇合作，人力資源部門的相關(guān)工作是非常重要的。

首先，人力資源部門應(yīng)該負(fù)責(zé)總體協(xié)調(diào)，擁有對員工及主管獎懲、培訓(xùn)、晉升等的決定權(quán)。這樣既可以保證考評工作由專業(yè)人員操作，又可保證獎懲等相關(guān)措施能夠切實(shí)實(shí)行。而且人力資源部門應(yīng)盡可能把績效考評正規(guī)化，盡量減少考評中的主觀性，對主觀因素僅用于工作的改進(jìn)，而不用于利益掛鉤。這樣才能使績效考評更具客觀性。

其次，要增強(qiáng)識別員工與主管行動的能力。這就要求人力資源管理部門建立合理的監(jiān)督與發(fā)現(xiàn)機(jī)制，對于員工與主管的行動， 要及時發(fā)現(xiàn)， 了解意圖。人力資源部門應(yīng)定期或不定期進(jìn)行相關(guān)測試或調(diào)查以保持對員工及主管的動態(tài)的跟蹤，從而獲得更多相對準(zhǔn)確的信息，而且需要多渠道收集信息并且還要反復(fù)驗(yàn)證信息的準(zhǔn)確性、全面性。這樣才能使績效考評的原始材料更加真實(shí)，也使績效考評更加公平。要注意的是，對員工及主管的考評信息的收集應(yīng)同步進(jìn)行，而且考評的原始資料應(yīng)作為秘密僅由人力資源部門負(fù)責(zé)保留，這樣既有利于人力資源部門依據(jù)考評資料做出公正的考評，也可以避免員工與主管間可能發(fā)生的相互報復(fù)。

最后，維持聲譽(yù)。對于企業(yè)來說，明確的規(guī)章制度和嚴(yán)格的執(zhí)行， 是維持其制度的首要條件，這不但保證了企業(yè)規(guī)章制度的透明性和公開性， 也可以使獎懲更加公平。所以人力資源部門在考評開始前，應(yīng)該向全體員工公布考評結(jié)果的應(yīng)用范圍，要求員工依據(jù)考評期的工作情況如實(shí)做出績效考評，并公布相應(yīng)的獎懲措施。而考評結(jié)束后對合作的員工及主管給與及時的獎勵，而對不合作的則給與嚴(yán)厲的懲罰。合理且有章可循的懲罰，如果在員工的合理預(yù)期之內(nèi)，并不會造成負(fù)面的影響，反而有利于對員工的敦促。

綜上所述，一個員工與主管均能合作的績效考評制度，既有利于人力資源部門的人事管理工作，也有利于激發(fā)員工及主管的工作積極性，而且還可以促進(jìn)雙方關(guān)系融洽，最終極大推動組織人力資源管理工作和組織的長遠(yuǎn)發(fā)展。