一、許式績效考核法特點(diǎn)

許式績效考核法以過程管理為核心，以運(yùn)用計(jì)劃、組織、人事、指揮和控制等職能對組織戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)化及過程化管理為基本原理，通過融合平衡記分卡法、KPI 法、目標(biāo)管理法與計(jì)劃考核 4 種考核方法，在關(guān)注戰(zhàn)略、關(guān)注 KPI、關(guān)注工作計(jì)劃、關(guān)注關(guān)鍵工作職責(zé)、關(guān)注團(tuán)隊(duì)合作績效考核思想指導(dǎo)下，為組織戰(zhàn)略目標(biāo)的有效落實(shí)而提供，一種科學(xué)的考核技術(shù)。

許式績效考核法在繼承上述 4 種考核方法優(yōu)勢的同時，具備4大特點(diǎn)。首先，戰(zhàn)略目標(biāo)信息在部門與部門之間、崗位與崗位之間的傳遞更為清晰；其次，其績效考核指標(biāo)分解表和歸納表易于理解，操作便捷，提高了指標(biāo)管理的效率；第三，進(jìn)行指標(biāo)部門分解與崗位分解時，均采取指標(biāo)責(zé)任相關(guān)人頭腦風(fēng)暴法進(jìn)行決策，較好地解決了指標(biāo)分解中的或多或少承擔(dān)指標(biāo)的現(xiàn)象，提高了指標(biāo)分解的公平性；第四，使部門、員工共擔(dān)指標(biāo)及獨(dú)立承擔(dān)指標(biāo)內(nèi)容的運(yùn)用，明確了各部門、各員工在組織戰(zhàn)略實(shí)施過程中的使命、地位以及共同承擔(dān)的責(zé)任，起到了提高團(tuán)隊(duì)合作意識和激發(fā)團(tuán)隊(duì)合作行為的作用。

二、基本操作步驟

步驟一：制訂組織戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)。利用戰(zhàn)略管理工具準(zhǔn)確分析和定位組織戰(zhàn)略目標(biāo)，是許式績效考核法運(yùn)用的前提。即使組織未進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃，至少要有短期如一年期的發(fā)展目標(biāo)，使員工了解經(jīng)營活動所要達(dá)到水平的具體規(guī)定。

步驟二：設(shè)計(jì)戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)各年度戰(zhàn)略性 KPI體系。組織長期戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成依賴規(guī)劃期內(nèi)年度階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，而各年度階段性戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的程度體現(xiàn)在具體指標(biāo)的設(shè)計(jì)及水平的落實(shí)。因此，以戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)各年度階段性戰(zhàn)略目標(biāo)為基礎(chǔ)，利用指標(biāo)提煉技術(shù)設(shè)計(jì)和創(chuàng)建各年度戰(zhàn)略性指標(biāo)體系是許式績效考核法運(yùn)用的基礎(chǔ)。以某公司為例，該公司以三年期為周期設(shè)計(jì)各年階段性戰(zhàn)略性目標(biāo)分別為“育”、 “快”、 “大”，其戰(zhàn)略規(guī)劃期內(nèi)各年度戰(zhàn)略性 KPI體系設(shè)計(jì)樣例見表 1。

步驟三：調(diào)整實(shí)際年度戰(zhàn)略性 KPI 體系。由于組織外部經(jīng)營與管理環(huán)境變化的不確定性，在進(jìn)入規(guī)劃期某個實(shí)際年度時需要在步驟一設(shè)計(jì)的該年階段性目標(biāo)和步驟二中設(shè)計(jì)的該年年度戰(zhàn)略性KPI 體系基礎(chǔ)上進(jìn)行 KPI 體系調(diào)整，以提供真實(shí)、可靠的指標(biāo)管理依據(jù)。如某獸藥制藥公司以 2008年至 2010 年為戰(zhàn)略規(guī)劃期制訂了三年發(fā)展規(guī)劃，受 2008 年末受金融危機(jī)影響，公司調(diào)整了 2009年度工作計(jì)劃，公司級 KPI 體系中的“3 個城市擴(kuò)張計(jì)劃完成率”改變?yōu)?ldquo;2個城市擴(kuò)張計(jì)劃完成率”。

步驟四：對戰(zhàn)略性指標(biāo)分解。許式指標(biāo)分解表在組織年度計(jì)劃表格化的基礎(chǔ)上，依據(jù)平衡記分卡法將組織戰(zhàn)略性指標(biāo)分為四大類即 FKPI（Financial Key PerformanceIndicator）、CKPI （Customer KeyPerformance Indicator）、OKPI（Operation Key PerformanceIndicator） 及 DKIP（DevelopmentKey Performance Indicator），并根據(jù)各部門或各崗位職責(zé)利用指標(biāo)選擇法和頭腦風(fēng)暴法對組織戰(zhàn)略性 KPI指標(biāo)進(jìn)行分解，是許式績效考核法實(shí)施過程中的基本工具之一。許式績效考核指標(biāo)分解表及分解樣例見表 2。

步驟五：構(gòu)建部門及崗位戰(zhàn)略性 KPI 體系。許式績效考核法利用考核指標(biāo)歸納表在分解表的基礎(chǔ)上歸納、總結(jié)各部門、各崗位戰(zhàn)略性 KPI，并形成 KPI體系，起到防止指標(biāo)缺漏的作用，見表 3。

三、案例應(yīng)用

TLH 是一家主要從事房地產(chǎn)營銷策劃等相關(guān)業(yè)務(wù)的房地產(chǎn)營銷策劃公司。2006 年底，TLH 提出 2007 年至 2009 年三年發(fā)展戰(zhàn)略目標(biāo)：成為河南省房地產(chǎn)營銷策劃知名專家，同時引入許式績效考核法開展績效管理。該法的應(yīng)用，使 TLH 公司的指標(biāo)達(dá)成率提高了 20％，部門合作滿意度提高了 40％，公司績效考核滿意度提高了 20％。

首先，調(diào)整公司 2009 年戰(zhàn)略發(fā)展指標(biāo)體系。如何在房地產(chǎn)業(yè)面臨不利局面的情況下有效達(dá)成2009 年的計(jì)劃成為 TLH 公司面臨的最大難題。根據(jù)經(jīng)營環(huán)境的變化，公司決定將原方案中擬在2009 年擴(kuò)張至 5 個城市的計(jì)劃改為 3 個城市，同時將規(guī)劃目標(biāo)改為“三年后成為河南省主要城市房地產(chǎn)營銷策劃知名專家”。公司在此基礎(chǔ)上修訂了2009 年戰(zhàn)略性指標(biāo)體系，具體內(nèi)容見表 4。

其次，公司級戰(zhàn)略性指標(biāo)的部門分解。TLH 公司由 6 個部門組成。研發(fā)部根據(jù)待擴(kuò)張地區(qū)和研發(fā)產(chǎn)品設(shè)立工作團(tuán)隊(duì)；銷售部下設(shè)項(xiàng)目組，項(xiàng)目組根據(jù)承攬的樓盤而設(shè)立。2008 年末，TLH 公司根據(jù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)及各部門 2009 年度工作計(jì)劃，對公司級戰(zhàn)略性指標(biāo)進(jìn)行了分解，以財(cái)務(wù)類與運(yùn)營類指標(biāo)分解為例，具體內(nèi)容見表 5。

在公司級指標(biāo)分解過程中，根據(jù)企劃部經(jīng)理的提議“策劃方案成功率”作為在成功承接樓盤策劃業(yè)務(wù)之后一個重要的考核指標(biāo)，被列為第 15 個公司級戰(zhàn)略性指標(biāo)。在“研究報(bào)告計(jì)劃完成率”分解過程中，研發(fā)部經(jīng)理認(rèn)為，招商部承擔(dān)“研究報(bào)告計(jì)劃完成率”將有利于提高樓盤商鋪的銷售效率，進(jìn)而提高開發(fā)商的滿意度。經(jīng)充分理由陳述之后，招商部經(jīng)理表示接受該指標(biāo)分配?；谠S式績效考核指標(biāo)分解表，TLH 公司利用許式績效考核指標(biāo)歸納表明確了各部門所承擔(dān)的公司級戰(zhàn)略性指標(biāo)，以財(cái)務(wù)類、運(yùn)營類指標(biāo)為例，各部門所承擔(dān)指標(biāo)體系見表 6。

然后，部門級戰(zhàn)略性績效考核指標(biāo)崗位分解。以企劃部為例，企劃部由企劃部經(jīng)理、平面設(shè)計(jì)、文案設(shè)計(jì)、市場推廣四個崗位組成，其中平面設(shè)計(jì)3 人、文案設(shè)計(jì) 2 人，企劃部定編在崗共 7 人。根據(jù)企劃部崗位結(jié)構(gòu)設(shè)置、各崗位職責(zé)及各崗位年度計(jì)劃，各崗位戰(zhàn)略性指標(biāo)分解過程及內(nèi)容具體見表 7。

企劃部在部門全體員工參與的情況下實(shí)施了部門績效考核指標(biāo)的分配工作。在指標(biāo)分解過程中，根據(jù)市場推廣崗位工作人員的工作計(jì)劃，提煉了“策劃推廣方案及時率”指標(biāo)；根據(jù)平面設(shè)計(jì)崗位的關(guān)鍵工作職責(zé)提出“視覺表現(xiàn)通過率”指標(biāo)以提高企劃部策劃工作工作效率。企劃部在公司級戰(zhàn)略性指標(biāo)分解后，部門績效考核指標(biāo)由 4 個增加至 6個。根據(jù)表 7 進(jìn)行歸納總結(jié)，TLH 公司企劃部各崗位戰(zhàn)略性指標(biāo)內(nèi)容見表 8。

運(yùn)用許式績效考核法需要企業(yè)員工的充分參與，也需要領(lǐng)導(dǎo)的高度關(guān)注和授權(quán)。案例中TLH 公司“做學(xué)習(xí)型組織，智慧型經(jīng)營”的價值觀使公司形成了授權(quán)、尊重員工、參與的企業(yè)文化以及以分散決策機(jī)制與層級決策機(jī)制組成的民主決策機(jī)制，為許式績效考核法的實(shí)施奠定了良好的基礎(chǔ)；另外，動態(tài)性的計(jì)劃管理也是助許式績效考核法運(yùn)用成功的關(guān)鍵因素之一。
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