1、如何將單體公司管理的思維轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)公司的管理思維，采取有效的管控手段，提高集團(tuán)公司資源配置效率，是企業(yè)發(fā)展的必然要求。
2、集團(tuán)公司管控是成都明德咨詢的拳頭產(chǎn)品，在研究和咨詢中，我們發(fā)現(xiàn)，大多數(shù)集團(tuán)企業(yè)存在如下問題：
（1）集團(tuán)的中心定位缺失，大多沿襲大工廠或單體企業(yè)的管理模式；
（2）為管控而管控！實際上，集團(tuán)公司管控不是單純的集權(quán)，也有分權(quán)，關(guān)鍵是調(diào)動子分公司積極性，搞活企業(yè)；
（3）集團(tuán)下屬分子公司眾多，并未區(qū)別對待，同時存在“控的過死”和“放的過寬”兩種情況；
（4）集團(tuán)層面的管控資源嚴(yán)重不足，導(dǎo)致管理輸出能力不足；
（5）集團(tuán)管控的手段和方式缺乏，管控有形式?jīng)]內(nèi)容，總部對下屬企業(yè)信息掌控不及時，成員企業(yè)“暗箱操作”；
（6）集團(tuán)管控缺少科學(xué)的評估和監(jiān)控手段，管控效果無法估量。

成都明德管理咨詢公司的解決思路
（一）國內(nèi)咨詢行業(yè)就集團(tuán)管控咨詢盛行按三種模式（戰(zhàn)略管控型、財務(wù)管控型、操作管控型）分析。然而，僅為企業(yè)指明集團(tuán)管控的三種模式，有助于客戶解決實際問題嗎？
（二）經(jīng)過多年咨詢實踐與探索，成都明德咨詢認(rèn)為：

圍繞集團(tuán)管控模式，通過集團(tuán)公司治理、集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)、集團(tuán)公司管控機(jī)制三個管控維度，是提高集團(tuán)管控有效性的最佳途徑。

1、集團(tuán)公司治理解決企業(yè)利益分配的基礎(chǔ)定位問題，是集團(tuán)管控的權(quán)力基礎(chǔ)問題。
2、集團(tuán)公司組織結(jié)構(gòu)解決管控大格局在業(yè)務(wù)層面和管理層面的應(yīng)用問題，是集團(tuán)管控的組織基礎(chǔ)問題。
3、集團(tuán)管控機(jī)制解決集團(tuán)管控的技術(shù)平臺，需要如下集團(tuán)管控工具來支撐：
（1）集團(tuán)內(nèi)部控制流程
將涉及母子公司的重大業(yè)務(wù)與管理活動用集團(tuán)內(nèi)控流程的形式明確下來。
（2）集團(tuán)公司業(yè)務(wù)與管理報告體系
把業(yè)務(wù)分析、財務(wù)分析、風(fēng)險預(yù)警等需要層層上報的報告，按統(tǒng)一的格式和時間節(jié)點進(jìn)行設(shè)計，通過大量管理報告的流動，使母公司動態(tài)、準(zhǔn)確地了解子公司的業(yè)務(wù)活動，保證決策的科學(xué)性。
（3）集團(tuán)公司經(jīng)營計劃與全面預(yù)算管理
通過集團(tuán)全面預(yù)算管理支持經(jīng)營計劃與戰(zhàn)略有效銜接、明晰母子公司權(quán)責(zé)劃分、合理配置資源、整合管理信息。
（4）集團(tuán)高層績效薪酬體系
設(shè)計集團(tuán)總部、子公司高管等人員的績效薪酬，打造母子公司的利益鏈條，建立有效的動力機(jī)制、約束機(jī)制。
根據(jù)咨詢經(jīng)驗，成都明德管理咨詢公司認(rèn)為：財務(wù)是集團(tuán)公司最核心資源，也是風(fēng)險產(chǎn)生的根源，抓住財務(wù)，就抓住集團(tuán)公司管控的“牛鼻子”。因此，集團(tuán)公司管控要素中最核心的是財務(wù)管控。一般地，集團(tuán)財務(wù)管控從如下方面有所體現(xiàn)：